海信集团是以海信集团有限公司为母体投资组建的大型企业集团，而海信集团有限公司成立于1998年12月，以资产剥离的方式注册创立。但在这之前的1994年12月26日注册成立海信电器有限公司时，海信集团实际上也同时成立了。不过，当时海信集团的领导兼任着海信电器公司的领导，下辖青岛海信电器有限公司、临沂海信电器有限公司、青岛海信计算机有限公司，同时参股青岛朗讯公司等。
随着集团产业的发展，越来越需要一个真正的集团公司来负责投资与管理，依附在海信电器这一核心公司的管理机构，对其他公司的管理已经在隶属关系以及产权关系上存在着不顺畅的地方。其他公司作为独立法人，并不是海信电器的子公司，而是海信集团的子公司，在管理上与海信电器属于平行关系。同时，一套班子两块牌子的模式，越来越不适应发展的需要。因为集团公司的定位是投资与管理，而海信电器是生产经营，在这种情况下，集团通过资产剥离的方式，建立了海信集团有限公司，并严格按照现代企业制度的要求来建立公司治理结构和治理机制。
作为海信集团母公司的海信集团有限公司，是隶属于青岛市国资委的地方国有独资公司。按照国资委的授权，它持有国有股权并承担对国有资产的保值和增值责任，而对资产运营效果的监控和考核工作则由青岛市国资委实施。因此，作为母公司的海信集团有限公司，在领导体制和治理结构上存在着对上和对下的双向关系：对上是青岛市政府及相关部门，如市国资委和市委组织部等；对下则是数量众多的集团子公司。以下我们就分别从这两个方面入手来展开分析和描述。当然，分析的重点还是后一方面的内容。
公司治理结构是指所有者（股东）对公司的经营管理和绩效进行监督和控制的一整套制度安排。在这种治理结构中，所有者（股东大会）、董事会和高级经理人员三者之间形成一定的制衡关系：股东将自己的资产委托公司董事会管理，形成信任托管关系，即股东出于对董事会的信任，将公司交由其管理后，就不得干预董事行为和公司管理事务，不得任意取消董事资格，而只能通过股东大会投票、股权转让和法律诉讼等手段行使对董事们的控制权力；公司董事会是公司的最高决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩以及解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业。正如中共十五届四中全会通过的《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》在谈到对我国国有大中型企业实行规范的公司制改革时指出的：“公司法人治理结构是公司制的核心。要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。所有者对企业拥有最终控制权。董事会要维护出资人权益，对股东会负责。董事会对公司的发展目标和重大经营活动做出决策，聘任经营者，并对经营者的业绩进行考核和评价。”
按照国有独资集团公司建立现代企业制度的要求以及公司章程，海信集团有限公司建立了董事会、监事会和经理层，初步形成了公司领导体制和治理结构中的决策权、监督权和执行权的相互制衡关系。由于是国有独资，公司目前没有股东会这个机构，其权力由青岛市国资委行使。为了保证企业能更好地独立经营，青岛市国资委又将部分本该由其行使的股东权授予了公司的董事会，从而使之具有了对公司重大事项的决策权。从这个意义上说，海信集团有限公司董事会事实上拥有了部分应该由股东会行使的权力。这也许是海信集团有限公司作为竞争性领域大型国有独资公司能够作为独立的商品生产者和经营者行事，并在激烈的市场竞争中不断发展壮大的重要制度性原因。
一、公司治理架构
海信集团有限公司董事会现有5名董事，董事长为周厚健。根据青岛市国资委的授权，董事会负责决定公司的重大事项，例如：决定海信的经营计划和投资方案；制定海信的年度财务预算方案、决算方案；制定海信的利润分配方案和弥补亏损方案；制定海信增加或减少注册资本的方案；决定海信集团有限公司内部管理机构的设置；聘任或者解聘公司副总裁级人员，并决定其薪酬；制定公司的基本管理制度；等等。公司董事由青岛市国资委委派，董事长和副董事长由国资委任命，董事每届任期三年，可以连任。
监事会也有5名成员，其中两名由职工代表大会选举产生，其余都由青岛市国资委委派，监事会主席也由青岛市国资委指定。2008年1月开始，青岛市国资委为加强企业国有资产监督管理，切实履行出资人职责，实现国有资产保值增值，通过驻外监事对海信等20户监管企业开展了为期4个月的2007年度监督检查。本次检查着重突出三个重点：一是重点检查监管企业贯彻执行有关法律法规和规章制度的情况，突出关注执行国资监管法规、会计制度及企业内控制度建设和执行情况；二是重点检查企业财务，分析企业财务成果及经营等情况，揭示企业资产运行质量状况；三是重点检查改制、改组、产权变动、重大资产处置、担保、投融资等重点事项的合法性、合规性情况，切实履行出资人监督职责。
经理层由13人构成，设总裁1人，由于淑珉担任，其余为副总裁级人员。海信采取集团领导分管制，每位经理（集团公司领导）均分管某个部门或子公司。分管领导的职责主要有：承担分管子公司（以下简称公司）由集团公司考核的经营质量、管理工作的指导责任；审查公司的发展规划、年度经营计划、投资方案、利润分配方案、亏损弥补方案、薪酬方案等，报总裁办公会批准后实施；根据公司经营需要，向公司总经理签署“年度经营责任书”；向总裁办公会提出公司高层领导成员（含总经理助理以上人员）的聘任、解聘及报酬和奖惩，经确认批准后实施；审定公司中层干部的年中、年末考核意见；对公司的资产保值、增值情况进行监督；对公司领导班子执行公务、行使职权的情况进行监督；承担总裁办公会给公司交办的工作责任；接受集团职能部门的预警报告，对总经理的工作进行检查考核。
二、监督与约束机制
良好的内部监控是公司治理的一个重要方面，海信集团有限公司的监督机制，主要表现在以下几个方面：
（一）集体决策
海信施行集体决策，并建立了一套相对完整的民主集中决策机制，包括从董事会、总裁办公会的决策审议机制，到重大事项的议事规则等，有效防范了企业经营中的决策风险。属于规定的重大事项的议事规则是先由董事长、总裁、党委副书记兼副总裁三人沟通，必要时分管领导参加。多数通过，则为达成一致，作为共同意见提交相关会议讨论；没有通过的分两类：急于决定的和不急于决定的。前一类立即提交相关会议讨论，并各自表述，由参会人员多数通过，方能决策；后一类暂时搁置，留后再议。在这些规则的执行上，海信强调会上充分发表意见，允许不同意见的争论，形成决定后，允许保留不同意见，但会后必须坚决执行决议。正是科学民主的决策体系，使得海信没有出现任何重大投资及经营失误。
（二）强化执行力
海信对管理干部提出了两种能力的要求：一是灌输思想的能力；二是贯彻行为的能力。在工作中确定一个思路，必须同时想到如何执行；当确定一项工作时，必须关注操作和执行的办法。执行力是衡量一个干部能力的重要标准，更是工作有业绩的重要条件。海信本着减少管理层次、提高管理效率的目的，调整了集团管理架构，改革集团管理模式，实现了从“经营重心下移”到“管理重心下移”的转变。这样做是为了避免官僚主义和政令不通的“大企业病”。与此同时发挥团队整体优势，营造有效管理执行力。要求干部要以身作则，坚持“勤政是本，廉洁是根”的原则。
（三）实施违规违纪行为举报
海信颁布了违规违纪行为举报管理办法，举报工作立足于大家共同监督，实行分级负责、归口管理的原则。集团法律事务部和纪委负责相关工作。海信全体干部员工均有权利和义务对本人发现的企业内部违规违纪行为进行举报，提倡举报人越级举报，并对举报人进行保护和奖励。