2000年9月，厉锎和其他5个人一起从美国硅谷回到了中关村。这个当时号称是最大的硅谷创业团队，成立了维讯新科信息技术有限公司，厉锎任公司的运营副总经理。
维讯新科最初创立时主要开发电子商务平台，销售给BtoB公司。而厉锎并不看好这个业务方向，他在公司内组织了一个很小的团队，确切地说只有两个人，重新拾起了第一次创业时做的虚拟通讯业务，进行视频会议系统的研发。一年之后，公司投入70多人进行的电子商务平台研发成效并不明显，很难形成有竞争力的产品，而此时公司已经亏损了1200多万元人民币，相当于150万美元。大家觉得公司的方向不明确，运作方法有问题，需要重新选择新的业务方向。
危急时刻总是需要人来力挽狂澜，而机遇总是留给有准备的人。曾经有过一次成功创业经历的厉锎得到了大家的信任，董事会决定由厉锎来领导维讯新科。后来的事实证明，董事会的这一决议挽救了维讯新科，也给了厉锎第二次实现自我价值的机会。在他的领导下，维讯新科从此开始了第一次转型：从电子商务转向视频会议。事实上，这是一个很大的“弯”，转得好与不好，转得快与慢，完全取决于决策者对市场的判断。这种判断力和决断力，无疑是每个创业者必不可少的素质。厉锎的决定，再次证明了他对市场的把握能力。
视频会议在当时是一个新兴市场，市场空间很有限，每年大概只有100亿元人民币的市场空间。和很多行业相比，这是个很小的数字。在视频会议行业中有实力的竞争者很少，全球只有五六家，但行业的门槛很高，一旦跨过门槛，日子就会很舒服。
厉锎对于市场精准的把握和灵活的商业头脑在第二次创业中表现得淋漓尽致。他非常清楚，在视频会议这个行业里，核心竞争力意味着什么。因此，维讯新科一直在进行视频会议相关软件的研发。当时的维讯新科开发了两个软件产品，一是管理服务器，管理大型的视频会议系统，如电信企业的视频会议终端往往会达到上千个，都是由管理服务器来进行控制；二是应用服务器，视频会议和IP电话信号无法通过防火墙，应用服务器使这些虚拟通讯的信号能顺利穿越防火墙。
在软件产品研发的同时，维讯新科也接手了国内的很多视频会议系统集成业务。在集成业务中，维讯新科能吸收很多客户的需求，把需求引入产品开发过程中，用集成带动产品研发，促进产品逐渐成熟。但集成业务也存在很多问题，首先是销售困难，这是所有创业公司特别是海归创业公司都会遇到的问题。视频会议集成业务的毛利润率很低，同时销售成本很大，往往是“打一枪换一个地方”，一个机构或企业建立了视频会议系统之后，3？5年内就不会再安装第二套，培养的客户只有一次业务机会，销售成本非常高。厉锎认识到，公司依靠系统集成业务很难赚钱，而此时公司的软件产品已经成熟，公司又经历了一次业务转型，由集成业务转向产品销售。
由于在国内销售软件非常困难，而且维讯新科创业团队的人脉资源都集中在国外，因此，维讯新科把产品销售的目标市场瞄准了海外。如厉锎所料，维讯新科在海外的销售非常成功，拿到了世界银行、中国台湾中华电信、澳洲电信等多家大型企业、机构的订单，这些庞大的机构对视频会议的应用非常之广泛，仅世界银行一家一天就要举行300多场遍布全球的视频会议。
很多人都会问这样一个问题，凭什么一个北京的公司，不到100人。就能做世界500强的单子？厉锎的解释是，维讯新科占据了亚太地区的有利位置，而且获得了世界银行这个超级客户样板项目。
厉锎曾经放言，要让维讯新科在亚太地区视频会议市场实现垄断！这并不是狂妄之言。对于高新技术企业来讲，核心竞争力是最具实力的证明。通常来讲，视频会议业务在很大程度上要根据客户的需求去定制，维讯新科与亚太地区客户的时差很小，对于客户的需求能够以最快速度进行反馈。其次是人工成本优势，在销售产品的同时，维讯新科也会收取定制开发的人工服务费，在2003年一个普通工程师收取每小时35美元，这个标准比印度公司的标准高很多，但因为公司有一些成熟的产品，不用进行二次开发就可以直接集成到产品中，这样人工服务的总工时就降低了，而对于客户来说，整个的服务费用是相对较低的。此外，维讯新科有很多合作伙伴，产品上能够实现“1 1>；2”的效果，这样多家公司一起竞标，竞争力就比其他公司强很多。
维讯新科成功的另外一个原因是获得了世界银行的订单。因为维讯新科的一个顾问就是从世界银行退休的CTO，他在维讯新科与世界银行的合作中发挥了巨大的作用，而世界银行的这个超级客户的样板项目又帮助维讯新科赢得了更多的认可和订单。