日本大企业统一全公司的步调只有一种方法，就是实行战略管理。对于东芝公司来说，其形象的说法是“一切来源于时代”。这种经营理念的形成，实际上就是把企业经营管理置于国际市场变动和未来企业发展上。尤其是像东芝公司这样的大型国际企业，统一所属1500 多家企业的方法只有实行战略管理。
所谓“战略管理”，说到底是指企业长期发展目标的设定。在日本大企业中，企业长期发展目标的设定，是企业最高领导人时刻考虑的大问题。就企业发展目标而论，一般来说，总是略高于政府发展规划的目标，这已成为日本企业的共识。此外，企业发展目标对于本企业各部门及全体员工也起到规范性作用。因此，日本企业战略目标的制定，实际上具有硬性管理的性质，在企业内部起到“法”的效力。
对于拥有173000名职员的东芝公司来说，如何使企业全体员工协调一致，使之团结起来创造更大的价值，乃是东芝公司最高领导层时刻考虑的大问题。
一、战略管理的意义
进入20世纪90年代，欧美企业更注重企业与社会的联系，并以之作为企业的经营战略。在这种国际经营背景下，日本企业尤其是大企业则需要有全新的经营理念来作为企业跨世纪的战略目标，而作为民营大企业的东芝公司究竟采取什么经营战略，是个引人注目的问题。
任何企业都是处在市场竞争环境之中，而企业的经营理念的创意，也集中体现了企业的竞争关系。从东芝的立场考虑，东芝公司作为日本民营企业中的老企业，在战前即以生产军需民用品成长为日本大型企业，而在战后又得以迅速发展，成为现代跨国企业。在这样的经营业绩下，东芝战略经营的定位，可鲜明地概括为“为了地球和人类的明天”。其内涵是将未来社会需求及发展趋势集中于环境保护和人的个性发展两方面，从而确定公司的发展目标是研究开发地球的新能源，以及使个人工作、学习、生活更为便捷的电子信息系统，而电子信息系统的进步，则完全以新的能源为基础。在这样的总体思路之下，公司战略研究部门则进一步提出“E＆E”发展战略，其中第一个“E”，是德文energie的缩写，可见东芝将作为人类生活基础的能源放在发展的首位；第二个“E”，是希腊语elektro（意即电子学）的缩写，努力发展电子工业，显然是现在及未来日趋高度发展的信息社会的产业及人类活动创造更大价值的途径。按东芝人的说法，基本经营理念和“E＆E”战略的确定，一方面，“东芝所有的企业活动都是围绕这一基本理念展开的”。在日本人的眼中，公司的经营理念“是真正的国际性企业的发展所必不可少的准则”。另一方面，国际性大企业经营理念的定位确切与否，实际上还与企业外部竞争有直接的关系。而“E＆E”战略显然使东芝公司在90年代日本企业经营理念的竞争中，处于优势地位。
如果具体分析东芝公司经营理念的内容设计，可以说在“E＆E”战略目标的架构中实际上还包括成长（growth）战略、集团（group）经营战略和全球化（management）经营战略三种战略，东芝人称之为“3G”战略。
成长战略是“3G”战略实施的基础。为了实现“E＆E”战略目标，成长战略的着力点是对东芝公司旧有的生产、销售体制进行重新整备，这就是通常所说的结构调整。在确立成长战略的新体制下，东芝公司确立了信息和通信系统、信息设备和家用电器系统、电力和产业设备系统、电子元器件和新材料系统四大生产系统，同时发展与之紧密相关的研究开发部门，作为公司整体跨世纪成长战略的五大产业支柱。
五大产业支柱分别由其具有优势地位的产品作为增强国际竞争力的实力基础。从总体上讲，产品的形式以系列化、系统化、尖端化为特点，具体分为主要产品和系列产品两大类。其中主要产品的结构是由系列化的产品群来表现其优势的。20世纪80年代以来，由于电子工业的迅猛发展，东芝公司的主要产品结构也随之发生变化。东芝人一致认为，随着用户需求的变化，产品的多样性要大大加强。这种企业共识，结果必然是使主要产品和系列产品革新的速度更快，而产品的种类则更多。
信息和通信系统的主要产品有主计算机、UNIX计算机、工业用计算机、工作站、局部区域网络、道路和机场系统、污水处理系统、工业振动系统、计算机综合管理系统、无线电广播系统、无线电通信系统、综合通信系统、有线电视/闭路电视系统、移动通信设备、航天通信设备、雷达系统、销售点终端设备控制器、信件分类机、自动售票系统和设备、自动出纳机、纸币整理机、集成电路板系统、医疗系统等。
信息设备和家用电器系统的主要产品有便携式个人计算机、笔型输入计算机、日本语文字处理机、硬磁盘驱动器、光盘驱动器、CD只读存储器的驱动器、普通纸复印机、彩色电视接收机、宽屏幕彩色电视接收机、高清晰度电视系统、广播卫星/通信卫星频道选择器、盒式磁带录像机、电荷耦合器件彩色电视摄像机、电冰箱、微波炉、洗衣机、烘干机、真空吸尘器、电风扇、单元空调和商用空调系统等。
电力和产业设备系统的主要产品有沸水反应堆发电设备、核燃料回收设备、水力/火力/地热发电设备、变压器、气体绝缘开关装置、燃料电池、超导磁体、机车车辆电气设备、电动机车、电梯、自动扶梯、开关装置、工业电动机及其驱动系统、变频器、不中断电源系统、芯片安装和磁力悬浮设备等。
电子元器件和新材料系统的主要产品有二极管、硅整流器、小信号晶体管、功率晶体管、光学器件、化合物半导体、电荷耦合器件、音像金属氧化物半导体集成电路、微型元件、应用规格集成电路、动态随机存取存储器、静态随机存取存储器、带掩膜的只读存储器、快速电可擦可编程只读存储器、印刷电路板、液晶显示器、微波管、X射线管、彩色显像管、显示管、无定型磁性部件、精细陶瓷、取代氟利昂的新型洗涤剂、锂离子二次电池和镍金属氧化物可充电电池等。
在这四大系统的主要产品和系列产品中，其相关性成为产品组合与产品结构的原则。
二、成长战略的实施
成长战略究竟怎样实施，是企业战略经营能否成功的关键。在东芝公司，其上述战略的具体实施，是通过被称为“I”规划和“W”规划的活动实现的，东芝人称之为“I作战”和“W作战”。
所谓“I”规划，是信息（information）、集成化（integration）和智能（intelligence）三个核心概念的头一个字母。“I”规划的目的是推动信息处理和通信设备最大限度地适应各种用户的需求。该项规划起始于1984年，此后即成为东芝电子产品生产经营活动的主要内容。至90年代，这种在80年代培育起来的生产能力，遂之转化为成长战略中的核心部分。
“I”规划在信息和通信系统中所发挥的作用，主要表现在信息处理和控制系统的小型化、自动化控制的灵活性应用方面。由计算机、检测仪表和电子产品三个营业部门组成的新联合体（CIE），使应用计算机具有更为广阔的市场和发展前景，而检测仪表和电子产品，则成为工业和自动化控制系统的心脏。1993年，东芝公司又引进了I2001系统，从而提供了从咨询服务到优化硬件/软件组合问题的解决方法。
“W”规划是东芝公司自1983年开始实行的半导体研究开发活动。“W”代表国际化，这一方面意味着东芝公司在电子多兆位容量时代和迅速发展的应用规格集成电路（ASICs）方面将发挥持续的主导作用；另一方面，还表明在半导体研究和生产中居于国际领先地位的东芝公司也十分注意发展同其他公司的协作，从而促进更大范围的竞争与合作。由于“W”规划的实施，东芝公司在半导体领域特别是在金属氧化物半导体存储器（MOS）、金属氧化物半导体逻辑集成电路、双极集成电路、分立半导体元件四个方面取得均衡发展，推出一系列新产品。此外，东芝公司与日本IBM公司合作，于1989年开始生产大型彩色薄膜晶体管液晶显示器，从而使东芝公司在这一尖端技术领域始终处于主导地位。
“3G”战略即“集团经营”战略，这是日本民营企业要成为“经济巨人”所必不可少的经营方式。具体到东芝公司，战后从濒临破产的困境走出来，逐步成为国际性大型企业，其中重要的战略性因素与采取集团经营战略有直接的关系。
在日本，大企业的竞争对手不完全是国外同类企业，而在大多数情况下是来自本国的同行企业。在现代工业社会培育企业的国际竞争能力，首要的任务是抢在竞争对手之前拿出新产品，否则就会丧失市场竞争力。但对于任何一个现代化企业来说，无论其规模有多大，都不可能脱离其他企业的配合而单独开发新产品，因为在原材料的供给和零部件的调配过程中，新产品开发企业必须与许多相关企业建立业务关系，同时把开发新产品的信息提供给相关企业。而从事特殊的原材料和零部件生产的其他企业，也在一定程度上对大企业有依赖性，这种相互依赖、共同成长的关系，成为日本企业集团化的重要因素。
三、日本企业的全球化战略
全球化战略，不仅是东芝公司20世纪90年代的企业经营战略目标，而且是日本企业共同的经营战略，只不过东芝公司的全球化战略是80年代以来率先采取海外经营战略的延续。正因为如此，东芝公司海外经营战略与全球化战略的关系，值得注意。
日本企业全球化战略实施的社会基础，显然在于日本国民强烈的危机意识。由于日本国土狭小、资源贫乏的自然地理环境，致使日本经济长期处于对资源国及世界市场的依赖状态，这对于经济力、技术力达到相当高度的日本企业来说，是个亟须解决的难题。无论是战前的海外军事扩张还是战后石油危机、日元升值对日本经济产生的巨大冲击所带来的企业海外经营，扩大海外投资，采取当地生产、当地研究开发、当地销售战略，无疑成为当代日本企业的唯一选择。
东芝公司90年代的“全球化战略”的具体实施，是以北美、欧洲和亚洲作为企业海外扩张的三大空间领域，并以此架构海外发展的三级组织机构。大体与在日本国内一样，至1993年东芝集团在全世界已拥有22个海外事务所、86个海外法人。其中在北美地区有28个海外据点，如东芝美国情报组装社、东芝美国MRI社等。在欧洲及中近东地区，东芝公司有43个海外据点，并在欧洲主要国家如英、法、德、意等设立10个事务所。在亚洲特别是在东亚地区，东芝公司共设有26个海外据点，9个总括事务所。这些海外据点，大体分为制造销售公司、制造公司、销售公司、地域性总括事务所、海外事务所及其他海外机构六大类。其中特别应该注意的是海外制造公司。东芝海外制造公司生产的产品范围相当广泛，包括家用电器、个人计算机、单色复印机、半导体产品、医疗器械和发电机等，这些产品也是由东芝公司的海外机构在当地销售的。按1993年的统计，东芝公司海外机构的总数是105处，其类别和分布比例大体如下：海外制造销售公司共有31处，占海外据点总数的29.5%；销售公司共有42处，占总数的40%；地域性总括事务所2处，其中欧洲总括事务所下辖10个事务所；亚洲总括事务所下辖9个事务所，共占海外机构总数的20%。其他海外机构有11处，占10.5%。根据以上所述，可知东芝公司海外机构中以制造和销售为主要经营业务的公司就达到70%左右，而其他的海外机构虽然不是纯粹的生产销售单位，但其业务活动的主体应与制造、销售经营活动有直接的关系。按照东芝公司的规定，其海外机构，无论是法人代表还是其他成员，都责无旁贷地担负起在当地推广母公司的全球化经营战略，并对当地子公司、生产厂家、销售公司及其他机构开展工作进行支持和协调的任务。可以说，东芝公司海外经营活动在很大程度上依然受到企业“播种”经营模式的影响，派往海外工作的每一个人都将成为东芝公司撒下的一粒种子，经过数年的经营，这粒种子将在异国他乡扎根生长，并为公司的未来发展获取更大的空间。
日本企业在海外的生存与发展并不是件容易的事。除了所在国的经济因素外，来自政治、社会和文化方面的差异性，也给日本企业的海外经营带来许多麻烦和困扰。尤其是对亚洲国家来说，由于历史原因，一时很难摆脱对日本人的不信任感。而对于像东芝公司这样保持技术领先地位的大企业来说，由于电子技术的飞速发展，电子产品的巨大潜力取决于处于尖端技术前沿的科研机构进行不断地发掘，但研究开发电子技术新产品需要庞大的开发和生产投资的，而在新产品的市场前景不确定的情况下开发新产品能否获得成功，这对现代工业社会的每一个成员都是严峻的挑战。
东芝公司解决上述难题的战略，是在推进全球化战略的过程中，以“3C”战略联盟的组织形式来获得全球化发展的可靠性和可行性。
所谓“3C”战略联盟，即在竞争（competition）与合作（cooperation）中同其他国际性大公司形成互惠（complementary）的战略联盟。这简明地表达了东芝公司关于国际合作的基本态度。当然，由于东芝公司的“3C”战略联盟仅限于国际大公司，虽然风险较小，但反映出东芝公司国际化经营中的“试试看”的态度。尽管如此，东芝公司的海外战略联盟的业绩仍十分显著。据1993年11月的统计，东芝公司在四大生产系统中所建立的国际性联盟主要表现在：
（1）电子元器件和新材料系统。
①1987年，与美国摩托罗拉公司合资，生产动态随机存取存储器及半导体产品。
②1989年，与美国克敏斯发动机公司合资，销售精细陶瓷等发动机零部件。
③1989年，与美国MIPS技术公司签订了开发MIPS的RISC微处理机的技术许可协议。
④1989年，与日本IBM公司合资，生产大型液晶显示器。
⑤1992年，与德国西门子公司共同开发256兆位动态随机存取存储器。
⑥1992年，与美国IBM公司共同开发运用NAND快速存储器的固体文件存储器。
⑦1992年，与日本旭成化工业株式会社合资，开发、生产和销售锂离子电池。
⑧1992年，与美国国家半导体公司共同开发超高速互补金属氧化物半导体逻辑电路。
⑨1992年，与韩国三星电子公司进行快速存储器技术合作。
⑩1993年，与美国国家半导体公司共同开发快速存储器。
1993年，与韩国三星电子公司共同开发液晶显示器的驱动器集成电路。
（2）信息和通信系统。
①1985年，与意大利奥里维塔日本子公司在日本销售计算机和银行用计算机系统（东芝是奥里维塔公司日本子公司的股东）。
②1985年，与美国Sun Microsystems公司签订在日本增值转售技术工作站协议。
③1988年，与德国西门子公司在医疗设备领域签订贸易协议。
④1989年，与美国Sun Microsystems公司获得生产和销售便携式SPARC工程工作站的许可。
⑤1990年，与美国通用原子能公司合资，开发和生产磁共振显像（MRI）装置用磁铁。
⑥1992年，与瑞典埃里克逊无线电公司合资，生产移动电子通信设备。
⑦1993年，与美国Sun Soft公司共同开发与复合传媒技术相关的工作站。
（3）电力和产业设备系统。
①1981年，与美国通用电气公司签订沸水反应堆（BWR）核电站技术合作协议。
②1985年，与美国联合技术公司合资，开发和销售燃料电池。
③1991年，与法国GEC埃尔松公司合资，生产和销售真空断路器部件。
④1992年，与美国通用电气公司签订共同生产高级燃气轮机发电设备的协议。
（4）信息设备和家用电器系统。
①1969年，与英国Thorn EMI公司合资，在日本生产和销售音乐和录像磁带及唱片。
②1986年，与法国罗内—波伦公司合资，在法国生产和销售复印机调色剂。
③1989年，与美国通用电气公司在美国设立了照明业务的合资公司，共同开发、制造和销售照明设备。
④1989年，与法国汤姆逊家用电器公司合资，在新加坡生产盒式录像机。
⑤1991年，与美国通用电气公司合资在日本销售家用电器。
⑥1991年，与美国时代华纳公司在图像传媒和信息领域进行技术合作。
⑦1992年，与美国苹果电脑公司在复合传媒领域进行技术合作。
⑧1993年，与美国Microsoft公司共同开发移动和便携式计算机部件。
⑨1993年，与德国BTS广播电视公司共同开发新型统一数字式高清晰度电视记录格式，并推出世界首创的数字式高清晰度电视录像机。
通过以上所述，可大体反映出日本大企业国际联盟的主导方向是以电子元器件、新材料、信息设备、通信设备、产业设备依次排列的，而新技术则成为国际大企业开展合作的主要内容。由于国际企业的技术力各有不同，如果按区域进行比较，日本东芝公司与美国大公司展开合作的项目有18项，占项目总数（31项）的58.06%。与欧洲国家合作项目有9项，占项目总数的29.03%，就国别而论，其中，德国合作项目3项，占9.68%；法国3项，占9.68%；英国、意大利、瑞典各为1项，分别占总数的3.23%。而在亚洲地区，东芝公司有2项是同本国的国际性企业合作，另1项是同韩国合作，此3项共占9.68%。因此，仅以东芝公司为例，可以大体说明日本企业的国际合作开发研究的合作伙伴主要在北美和欧洲地区。
四、东芝公司的投资战略及其实施
现代电子的划时代跃进，使电子技术产品越来越贴近社会、家庭和个人生活。因此，现代电子技术产品生产应具有广阔的应用前景和市场。
在日本自由经济体制下，严格地讲，只要合法，谁都可以创办公司去生产或销售能赢利的商品。这样的经营背景就决定了日本企业的市场竞争是极为激烈的。一种新产品问世，同行业企业就会一哄而上，谁都想使这种新产品能尽快地商品化。从这个意义上讲，日本企业在产品研究开发、生产、销售的各个领域都存在与同行业及潜在竞争者的竞争关系。
日本企业竞争日趋激烈的根本原因，应该说与日本企业历来都十分重视市场占有率有直接的关系。从这个意义上说，日本企业所重视的是企业的长期发展，而不太看中短期收益。在日本厂商看来，市场占有率的拓展，对企业的长期发展更为有利，所以只要有利于市场占有率的提高，日本厂商哪怕是投入巨额资本也在所不惜。可以说，追求市场占有率，已是日本企业的显著特点，并且已成为日本所独有的“企业精神”。而这种专注于空间拓展的意识，是与日本狭小的自然地理环境所形成的传统社会心理有密切的关系。不过，将日本传统社会心态运用到企业经营上来，市场占有率的观念及其实施战略就显得极为重要。因为在世界市场瞬息万变的“空中秋千”时代，作为企业，只有保住已有的市场，同时不间断地推出新产品进而开辟新市场，才有可能使企业不从“空中秋千”上掉下去。
东芝公司最明智的抉择，是抢先一步进入美国市场，从而有效地带动日本企业拓展海外事业。世界市场占有率的提高，为东芝公司“全球性经营战略”的实施奠定了基础。
自20世纪50年代以来，由于日本电子技术的迅猛发展，家用电器很快得到普及，日本的家电市场也趋于饱和。这对于包括东芝公司在内的家用电器厂家来说，其巨大的生产能力必须同理想的销售市场相统一，才能维持公司的正常运行。
60年代的头一年，东芝公司率先向海外拓展。1960年7月，东芝公司同三井物产合作，在斯里兰卡设立了生产和销售电灯泡的子公司，从此揭开了日本企业向海外扩张的序幕。1962年5月，东芝公司又同日立制作所等5家电子企业合作，大举向我国台湾省投资，建立了广播电视公司；同年11月，在台湾省设立专门生产和销售电子机械设备的子公司。1965年4月，东芝公司首先进军美国，成立了美国东芝公司，生产和销售家用电器和电子机器设备。此后，东芝公司的海外事业进展十分顺利，先后在南朝鲜（今韩国）、香港、泰国、新加坡、马来西亚、菲律宾、印度、伊朗等国家和地区设立了生产和销售的子公司。截至1969年10月在泰国设立子公司，东芝公司于60年代即在海外设立了19个海外子公司。至70年代，东芝公司自身的经济实力大为增强，海外投资的规模也逐步扩大。除向上述国家和地区增加投资外，又进军欧洲和南美地区，先后在荷兰、比利时、瑞士、哥斯达黎加、巴拿马、巴西、奥地利等国家设立了27家子公司。
东芝公司向海外拓展的原动力，主要来源于日本企业的市场占有率观念。日本人认为，市场占有是否成功，取决于企业是不是已建立完善的市场销售网络，此外，还有企业研究开发、生产及销售产品的市场竞争力。因此，在家用电器及电子技术产品生产规模日益扩大的经济景气时代，东芝公司就是依靠在全世界范围内编织销售网络的策略，以扩大其产品的销售市场，其结果无疑是取得较高的市场份额。仅据70年代的统计，东芝公司在销售网络观念的驱使下，先后建立了1万多家系列贩卖店，而长期以东芝公司为竞争对手的日立公司则设立了8500多家销售店。
促使东芝公司发展海外事业的另一个原因，则是日本企业所固守的“依赖出口”观念。日本经济界普遍认为，对于只有国民活力而自然资源严重贫乏的日本来说，如果想在生存竞争中取胜，就必须依靠国民资源来不断地革新技术，从而建立依赖出口的经济体制，这是唯一的生存道路。在这样的观念支配下，日本厂商的行为模式无疑趋向于开拓海外市场。其海外拓展的具体路向究竟如何确定，则取决于日本社会所能提供的条件。通常来说，日本厂商必须具备以下条件：一是无论在什么情况下，日本企业都必须把海外市场纳入企业经营活动的视野之下；二是必须不断地提高产品的质量，以增强产品的国际竞争力；三是必须瞄准适宜日本技术产品的市场，这个市场不仅产业经济发达，国民收入高，具备一定的购买力，同时还要有相当高的文化水平。而符合日本产品的海外市场，最为适宜的显然是经济高度发达的美国市场。
如前所述，东芝公司在战前即与美国一流的大企业——通用电气公司保持亲密的合作关系。但到60年代日本企业在推行海外经营战略的过程中，东芝公司在美国的销售渠道却是通过美国最大的零售商——西亚兹·罗伯克公司的“美国人购物所”完成的。东芝公司借助西亚兹在美国已形成的庞大销售网络推销家用电器，带动其他日本企业纷纷在美国寻求代理商。据当时的统计，60年代同意在美国销售日本彩色电视机和其他家用电器的美国零售公司就有80多家。
东芝公司认为西亚兹是最为理想的合作伙伴，因西亚兹在美国彩电的销售方面是首屈一指的。西亚兹仅在美国国内就拥有900多家零售店和1500多家函售店。据美国人的统计，从1963年至1977年，西亚兹从日本进口的彩色电视机达650万台以上，总价值相当于7亿美元。而在此期间，日本生产的彩色电视机的60%是通过西亚兹的庞大销售网络卖给美国人的。
西亚兹以相当低的进价同东芝及三洋等公司签订合同，东芝公司的彩色电视机在美国销售时则贴上西亚兹的商标，并且以很低廉的价格抛向市场。到1964年，东芝公司同松下、夏普、三菱、日立、三洋等电子企业联手，开始在美国市场大量销售台式和手提式彩色电视机。这些企业联合销售的最大成果，则是由各方通过计算、协商，最终确定彩色电视机出口美国的“控制价格”，也就是日产彩电的最低出口价格。根据这一价格，在日产彩色电视机对美贸易的总体结构中，尽管厂家不同、规格不一、型号及性能各异，但家用电器出口厂家都可以巧妙地利用各家商定的“控制价格”，将其家用电器产品合法地流入美国市场。
美国市场的大门，终于被日本民营电子企业生产的优质彩色电视机打开了。而在日产家用电器出口量激增的刺激下，日本电子企业在彩色电视机、录像机、立体声音响、电冰箱、吸尘器等种类繁多的家用电器生产方面，也以惊人的速度迅猛发展。1955年，日本的家用电器生产额仅有416亿日元，到1979年就达到39650亿日元，发展成为日本的支柱产业。从1960年日本开始向海外出售彩色电视机起，到1965年，日本的彩色电视机产量已达197000 台，1975年的产量则达到802.1万台，占世界市场销售量的30%，已大大超过美国年产538.9万台的生产规模，成为居世界首位的彩色电视机生产大国。
日本彩色电视机大量出口美国，可以说是巧妙地利用石油危机的机遇。在石油危机的冲击下，美国彩色电视机的生产成本上涨，最终导致了彩色电视机生产的萎缩，美国电视机生产厂家误以为是进入“家庭电器不景气”时期而压缩生产规模，并希望扩大进口而恢复美国经济。在这样的情况下，日本电子厂商则趁机涌入美国市场，在彩色电视机出口达到高峰的70年代中期，日本彩色电视机对美国出口占第一位，1976年日本彩色电视机出口总量是525万台，其中对美国出口量是296万台，占出口总量的56%。同1975年相比，彩色电视机出口量增长了153%，日本彩色电视机在美国市场占有率已达到40%。
在集成电路的海外销售方面，东芝公司也取得显著业绩，尤其是在超大规模集成电路生产技术上，东芝公司又一次以其独特的技术拥有广阔的市场。所谓“超大规模集成电路”，是指在一块芯片上有10万个以上的电子元件，与70年代的大规模集成电路相比，集成度至少要高出10倍。
在普通的动态随机存取存储器中，每一位分别是由一个晶体管和一个电容器组成，如果是64千位（准确地说是65336位），包括附加电路，大约有15万个晶体管和电容器。64千位的超大规模集成电路的世界市场形成于1981年。该年度日本产的64千位集成电路的销量在世界销售总量（1300万）中占900万个，拥有近70%的世界市场。1982年，世界总销售量为9100万个，日产64千位集成电路则占6100万个，维持67%的较高市场占有率。在这一轮的竞争中，日本厂商排名前三位的是日立、日本电气和富士通，其后是三菱电机和冲电气，而东芝公司当时因仍以静态随机存取存储器作为公司的主干产品，所以在64千位超大规模存储器的销售中仅名列第六位。尽管如此，以这6家日本电子企业为代表的日产64K芯片已充斥美国市场，而且质量好、价格低廉。据说在1981年的上半年64K芯片在美国市场售价为每块25～30美元时，富士通即以每块15美元甩出。到1981年底，导致64K芯片在美国市场的售价仅为8美元。日本厂商在对美贸易中采取的低价销售策略，使一向生产成本很高的美国电子厂商受到极大的威胁。就连美国硅谷的最权威研究机构英特尔半导体公司也面临倒闭的灾难。到1982年底，英特尔公司的长期债务金额已达到危险点，现金已经枯竭。到1983年初，英特尔公司不得不向国际商业机器公司提出请求援助，以出让英特尔公司12%的股票即总价值2.5亿美元的代价，得到18%的选择买卖权。
日本电子企业又一轮的冲刺是开发256K芯片，这意味着日本电子产品中更加小型化、效能更大、价格更便宜的超级半导体装置问世，从而在计算机、电子机器设备、通信设备及产业生产装置上有更新的突破。
1983年初，东芝公司率先开始向美国客商提供256K芯片，这使世界电子厂商感到震惊。256K芯片同64K芯片相比，其容量增加了4倍（准确地说是262144位），这就是说在一块芯片上约容纳65万个电子元件，连接线的宽度也从64千位的3微米缩小到1微米，但芯片的体积却不增加。这就意味着东芝公司的微细加工技术已达到相当高的水平。东芝公司的成功，据说是在256K芯片中开发了一种崭新的设计工艺。由于256K芯片要求高密度集成，如果在一块芯片上出现一两个次品管，这块芯片就报废了。东芝公司在芯片的四面装有几个备用管，通过检查发现次品管，就用新型激光烧掉换上备用管。东芝公司用这种方法提高256K芯片的产量，从而大大降低了生产成本。
总的来说，日本集成电路产品占领世界市场的成功秘诀，就在于不断地降低生产成本。由于制造技术的提高，每增加4倍的容量，成本就降低3/4.在最初的集成电路时代，每一块的生产成本约1日元，至64K芯片时代，每一块的生产成本已降至1钱即1%日元左右，而到256K芯片时代，每一块的生产成本仅是1钱的1/4即0.25钱。但从世界市场的需求来看，仅就1988年的预测，全球对超大规模集成电路的总需求量是25亿至30亿个。所以在集成电路的开发与销售中，日本电子产品已具有相当广阔的市场前景。
对于拥有256K芯片独有技术的东芝公司来讲，赢利的方法只有一个，就是不顾一切地扩大256K芯片的生产规模，只有这样才能取得最高的市场占有率和最佳效益。在公司的经营策略上，主要是着手扩大生产规模。1983年夏天，东芝公司公布了256K芯片生产能力倍增计划，计划到1984年6月，要使超大规模集成电路芯片的月产量达到1000万块。为了实现这个计划，东芝公司投入1.23亿美元，在岩手县建了一座现代化的新工厂。
据1983年的统计，世界半导体的总产值约为90亿美元，在这一产品的全球市场中，美国厂商的市场占有率已减少到53%，而日本公司的市场占有率已增加到41%。不过，在美国厂商的市场占有率统计中，却包括完全销售日本集成电路芯片的得克萨斯仪器公司的销售额，而其他美国销售公司也大多销售日本的电子产品。所以，在美国的市场占有率统计中，实际上有相当部分是属于日本厂商的市场占有率。这种潜在危机，正如美国著名的经济杂志《福布斯》所指出的：“80年代的某一时期，美国将把半导体的优势让给日本，从而宣告美国产业领导地位的结束。”
在1982年、1983年，世界上集成电路销售额排名前10位的大公司，美国占6家，日本占4家。美国电子厂商的集成电路销售额，1982年为386亿美元，1983年为510亿美元；而日本电子厂商的集成电路销售额，1982年为225.3亿美元，1983年为323.6亿美元。如前所述，尽管这项统计是分别以美国和日本集成电路的销售总额计算的，但美国的销售公司出售的集成电路并不全是美国厂家的产品，其中绝大部分是日本的集成电路芯片。美国销售公司之所以乐于销售日本芯片，是因为日本产品物美价廉。
由于日本产品的国际竞争力越来越强，尤其是在1973年石油危机之后，日本产品就对美国产业的领导地位构成威胁，表现在美国对日贸易赤字的急剧增加。1975年，美国对日贸易赤字是17亿美元，1976年上升到54亿美元，1977年上升到81亿美元，1978年上升到116亿美元。
美国对日贸易赤字的逐年上升，终于导致了日美半导体贸易摩擦。在这场海外贸易战中，包括东芝公司在内的日本电子厂商究竟采取怎样的海外销售经营战略以战胜美国厂商，这是令人感兴趣的研究课题。