四、关于绩效类比管理有关问题的访谈记录
2006年2月11日（网上访谈）
访问者：南开大学商学院博士生 陈寒松
被访者：山东泰安盐业公司经理 郝庆山
问：在绩效类类比的定义中，“一把活尺子”的严格界定应该是什么？是评价标准，还是类比的名次（或者是“绩效冠军”）？“活”是不断变动的，而“尺子”应该是衡量标准。
答：“一把活尺子互相量长短”来源于企业的报告、讲话中经常出现的一句话“一把铁尺子量长短”。借用这一表达方式强调了绩效类比在概念上与过去的方法有两点不同。一是没有人为的、硬性的绝对指标，实时的“标杆”就是尺码，体现一个“活”字；二是体现“互相”，尺码是比较来的，不是由人为规定的。
问：“绩效类比摈弃了强制性的命令”的确切含义？我理解，“强制性的命令”在这里是：强制性的干预，直接干预部门、分公司的具体工作。“强制性”并非不要，而是不应在执行过程中指手画脚，因为在您的指标和任务的制定和下达上还是强制性的。所以从控制的角度看，您可能侧重在两头的控制，即前边控制目标和任务的制定，而后头则是绩效结果的名次排列。而恰恰是中间这一大块，您让他们“自由执行”，放弃了“中间的控制”，用最终的类比机制“实现了实际的控制”，而您得以从繁重的事务中解脱出来。其实，“类比机制”是在中间过程发挥作用。
答：正如您所说，执行的过程不应有强制性的干预，“强制性的命令”多半是偶然的、不连贯的、缺乏一致性和有机性，容易对组织的工作形成干扰。绩效类比的方法重视各层级的自组织能力，强调组织发展的自觉性，再加上“类比”的激励，实现最佳绩效。组织的目标（前头）是企业的总体战略和绩效考核期内企业的主张和要求，执行中间靠“类比”的机制起作用，实时的交流、多方位的标杆学习、“比学赶超”的激励等等。而后头的绩效类比是力图全面地综合的评价。
问：您对员工中间环节的“放弃控制”，是否基于对员工的信任？您是否认为您将企业的战略、宗旨或使命内在化为员工的自我控制？员工是否已经实现了“自我控制”？
答：执行中间不是完全放弃控制，企业阶段性的和新的主张同样适时纳入类比的范畴，中间不断地引导、激励。自组织在内核不变的前提下，也应当是受控的，不断接受新的控制信息。事实上，在工作过程中我们一直采取“抓两头带中间”的方法，防止排头松劲，防止后进“论堆”泄劲（指单项工作）。
问：您很强调文化的作用，文化控制与“绩效类比”控制的关系是什么？
答：我们重视企业文化是为了建立适应企业管理的群体思想观念和行为习惯。俗话讲“法不责众”，如果大部分人不理解，什么好的管理方法都无法落实。期望一下子解决观念问题是不现实的，只要有非常明确的主张，经常讲，树典型，特别是在处理问题时带着明确的文化理念，是大有裨益的。体制交接之初，我们适时地进行了竞争意识的培养和引导，树立了“岗位靠竞争、收入凭贡献”的基本理念，然后又进行了企业性质的教育和“企业”对于我们意味着什么的讨论。加上企业危机意识、团队精神和“自尊、敬人、诚实、信用”行为规范的倡树，使企业整体的思想观念发生了根本的变化，为绩效类比的实施创造了良好的文化环境。
问：您曾经说过，“员工是在封闭的跑道上赛跑”，不到达终点谁也不知道自己的名次，只有拼命地跑。那么这种类比，只能体现在最终的结果上，而在过程中是模糊的，起码是在部门之间、分公司之间是这样。但在一个部门或分公司内部，应该不是在封闭的跑道上赛跑，因为每个月末大家都知道自己的名次排行情况。如果这样的话，是否有了两种意义的类比？
问：接着上一个话题，如果大家只能在最后知道结果，中间的过程并无法比较，那么部门之间或分公司之间是否存在相互学习的问题（在过程中学习，而不是等到年底出了第一名，然后在第二年向“冠军”学习）？
答：“封闭跑道”的比喻是指最终的综合评价，类比名次的评判是多个方面、多项指标组成的，单项工作在过程中是透明的，甚至有通报、分析制度（如费用控制等），目的是激励组织或职工择优从之、见贤思齐。只有每项工作都优秀才有好的最终评价。2005年就出现了非常有意思的现象，第二分公司经济指标遥遥领先，但由于过分地强调争取“三连冠”，忽视了全局的平衡和软的工作，最后只得了第三名。
问：目前的资料主要介绍的是部门或分公司负责人或副职的类比方法，对于基层员工是否使用同样的方法？员工也交纳风险抵押金吗？他们之间的类比方法是否由分公司经理来定？指标是否非常详细？
答：绩效类比是全员化的。目前最完善的是元旦前帮助第一分公司设计的，一个月下来已经看出了成果，大家压力很大，积极性很高。
问：从目前的类比的指标看，有严格的奖罚措施，这样的好处是促使员工或部门的领导在这些任务方面严格完成。但可能存在的问题是：（1）在严格完成规定任务的基础上，他们有没有多余的时间、精力、资源去进行创新？敢不敢冒风险？失败了怎么办？尽管在您对分公司经理的指标要求上有管理创新这一指标。（2）能否用创新的方法来完成计划的任务和目标？
答：我们历来主张，在绩效类比的大环境下，以创新的精神抓落实。事实上在执行过程中不强制命令，只是不断地提供类比对象的有用信息，就给下面的工作营造了创新的空间。加上在平时鼓励和激励创新，下面也不断出现好的想法和做法，值得推广的就采用不同方式加以推广。比如：员工的日志制度，对零售业户的证、卡、价格、合同“一袋制”，经营人才引进的方法等。
问：您曾经说过，“不设绝对额，让机制起作用”。这里的“绝对额”，是否可以理解为实际达到的目标？因为看2005年的目标设置，基本上都是“计划完成率100%”字样。但这里可能隐含着绝对额的含义，因为“完成率”应该是“实际完成的数值”与“计划数值”的比较，一般是两个绝对额的比值。我的理解是，在绩效类比中，起关键作用的可能是这样一种机制：首先要完成计划，才有争第一的资格；在完成任务的基础上多干，才可能夺“冠军”。完成计划是基础，起驱动作用的是否是那个“绩效冠军”？而这个“绩效冠军”可能带给员工更多的是精神上的荣誉，而不单是物质上的激励，因为您在设计评价系数的时候，第一和第六名的差距并不很大。
答：“不设硬指标，让机制起作用”是绩效类比重要的主张。企业通常的做法是目标管理，它很容易造成“上有政策，下有对策”，下级组织或员工，研究了指标以后，按照自己的策略去工作，不能够达到企业的最佳效率和效益。所以几乎所有的此类政策都存在大大小小的漏洞，每年都要变化（即所谓的“完善”）。比如物流平台上运行的菱花味精、纳爱斯还有几种食品，在年底市场最旺的时候出现了断货，原因是供货机构已经完成了全年的任务，过多的销售会使下年的计划加码，给明年带来压力。不设硬指标或者说是“死”指标，让机制来产生“标杆”，就能解决这一问题。企业是一个小社会，要达到组织的最佳绩效而且还要使当期绩效对企业的将来起好的作用，会涉及到方方面面。如果为此设立指标，我们无论如何也不会想到十分全面，而绩效类比会在方方面面产生标杆，让大家追逐、赶超，从而起到动态的、实时的、不断的激励作用。
我们对分公司的类比指标分为五个部分，其中第一部分是“硬指标”，这些硬指标是照抄省公司对地市公司的考核指标，作为下级公司不可能不把它的指标贯彻落实下去，所以我们的绩效类比出现硬指标是不得已而为之。但是已经把硬指标的权重压得很低。起决定性作用的是2～5部分。
连续三年，分公司绩效类比冠军与最末一名的得分都相差三倍左右。
问：您的物流平台建设我了解很少，上次也谈到一些。您提及“泰山酒”的推出比较成功，好像您的网站上有介绍。我理解，您的网络建设，一是利用了现有资源——盐业专营销售网络，发挥了资源的优势；二是用自己的无形资源（不完全是无形的）整合他人的有形资源，使自己的资源增加价值；三是用绩效类比等方法来管理自己的经营队伍；四是可能对各销售网络单位还有一套独特的管理方法；当然还有其他降低成本的方法，比如OEM的方法等。2005年网络完成如何，比如新的网点建设、营业额等，应该有很大的提高？
答：我们的物流平台建设，正像您说的一样。从总体上看是找到了一条介入商品流通业的合适的路子，特别是在农村。我们总的目标是用市场经济的方法达到计划经济条件下供销社在农村的商品流通主导地位，当然这需要长时间的努力。我自认为已经找到了物流平台可持续盈利的模式，这很重要，因为没有可持续盈利的路子，任何先进方法都会挂在一边，成为“概念”。
去年物流实现销售收入3600万元，比上年翻了一番，但是由于执行层经验不足，加上整体素质不高，人才短缺，并没有发挥出应有的作用，我现在正试图解决这些问题。
问：您曾提及公司现在进行深化改革，是否已启动，与原来的方法的不同在哪？
答：12月份在一分公司进行的改革，是对绩效类比方法在基层的完善，已经达到了预期的目的，职工反映也不错。我准备从正月十六开始对全市6个分公司和26个业务部负责人进行集中培训。同时组织他们到实地参观学习，推广他们的做法。