将员工排列等级，其实是显示管理者的失职。在考绩制度下，所有人的目标都是讨好上司。结果将会导致士气低落，品质受损。因此，把员工评等分级、分门别类，对于改善工作并没有任何帮助。那么应该怎么做才对？很简单，明天早上就把公司的考绩制度废除，并且向员工解释你的理由，他们一定会高兴欢呼。可惜的是国会强制要求，把政府员工排等级。为什么国会偏要干预自己一窃不通的事呢？那些因绩效落后而未能加薪或遭革职的人，提出诉愿要求平反的日子即将到来，而且他们会获得胜诉。
在美国，最后遭殃的总是最上位者，但他们的红利绝不会受损；日本的作法正好相反，公司遇到经济困境时，会采取以下的步骤：
(1)减少红利，甚至完全取消。
(2)削弱高层人员的薪资与奖金。
(3)减少高层人员编制。
(4)最后一步，才要求基层员工协助共度难关。鼓励留职停薪与提早退休。
(5)最后如果仍有必要，才会要求留下工作的人员减薪，但不解雇人员。
现行作法奖金制度，依据绩效给付报酬。
较佳作法废除奖金制度，并且不再依据绩效给付报酬。让每个人都有机会以工作为荣。除非是以长期为基础，否则个别员工的绩效根本无法衡量。奖励绩效良好的人员，正如同因为好天气而奖励气象预报员一样。
奖金制度的效果只是数字，同时也模糊了目标的焦点。举例而言，业绩最高的销售人员或许因为过度销售，反而造成公司的损失。因为他可能卖出一个比顾客实际需求要大的影印机、销售一份客户负担不起的保险、轻率承诺立即交货或者给予未经授权的折扣；同样糟的状况是业绩最高的销售人员或许会以顾客负担不起为借口，卖出比顾客真正需求要小的影印机。无论是上述哪一种状况，顾客都会埋怨公司销售了错误的商品给他。
现行作法未将组织视为一个系统来管理，反而让各部门分别成为个别的利润中心，结果是人人皆输。
公司内的个人、小组、部门，分别以利润中心方式运作，而非以整个组织的目标为念。公司各组成部分事实上也因而丧失长期利润、工作乐趣及其他生活品质上的要素。戴明博士认为，这种情况会导致缺乏沟通。员工已不再期望能了解本身工作与他人工作之间的关系，而且员工彼此也不提及这方面的问题。
较佳作法将公司视为一个系统来管理，明智地扩大系统的世界，系统必须包含未来。鼓励沟通，安排公司内各部门人员非正式对话的机会，不分其职位和阶级为何。
鼓励持续学习与进修。有些公司会组成体育、音乐、历史、语言等社团，并且提供读书学习必要的设施。公司也负担在公司以外社交聚会的费用。教育、产业以及政府，都应如同一个系统般互动，彼此合作，取得双赢。任何组织的首要步骤，就是画出一幅流程图，显示每一个组成部分之间的相互关系，然后每个人才能了解自己的职务是什么。
当然，如果员工不了解流程，就无从改善。现行作法目标管理。较佳作法研究系统理论。系统内容组成部分的管理，应立求达成系统整体的最佳目标。在执行目标管理时，公司的目标会划分为各个组成部分或部门的目标。我们通常会假设，如果各部门都达成目标，则整个公司的目标也就自然达成。然而这种假设一般并不能成立，因为部门之间通常是相互依赖的。可惜，部门的成果是不能简单相加的。
例如，采购人员比去年节省了10%的支出，但在这过程当中制造成本却因而增加，并且也损及品质。或者公司享受到大量购买的折扣，却造成库存问题，因而也妨碍对于未来不测变动的反应及弹性。杜拉克(Peter Drucker)对于这一点解释得很清楚，并且了解深入，很可惜许多人都没有读过他在《管理的任务、责任与实务》中所提出的警告。