虽然有咨询家和研究学者们的教条，但我们自己对大企业的竞争活力的模糊理解，也肯定会误导我们对摩根及其同时代的人的判断。例如，在20世纪60年代和70年代，商业历史学家阿尔弗雷德？钱德勒等人都注意到了20世纪前半世纪美国一些大公司的引人注意的稳定性。他和他的学生把那些大型、稳定、持续时间长的领导企业称为“核心”公司，正如1984年的一个研究所说的那样，这些公司有一些共同的特点：“纵向一体化”，“通过延长生产线而获得更低的单位成本”。但不幸的是，这个理论推出时，美国拥有“长生产线”的公司正在全面地被日本的快速转型制造模式所击败。结果，“长生产线”变成了“阿基里斯的脚跟”[5]，难以适应消费者缺乏的年代——在这个年代里，每个人有一部黑色的电话就非常高兴，而海外的竞争者们则经常被战争所毁灭。今天，它的最后一道障碍还存在于俄罗斯和中国的国有公司里。20年之后，沃尔玛成为美国最大的公司，每年的销售额高达2500亿美元，但它既不是钱德勒所说的“纵向一体化”的公司，也没有任何的生产线。纽克公司是美国增长最快的钢铁公司，市值大约为美国钢铁公司的两倍，但它也明显地没有“纵向一体化”的特点。最后，谁能想到，1984年还是西雅图一个小软件公司的微软公司，能够那么迅速地发展成为最佳的全球性垄断企业之一呢？总之，如果不是摩根总能够算准的话，他就不会收购那么多的公司了。
但是，到19世纪80年代末时，甚至连杰伊？古尔德也对20年来残酷的铁路大战显示出了厌烦之意——但就古尔德而言，这种厌倦也是因为他在与肺结核的斗争中战败了。但事实是，连古尔德这样勇猛无畏的斗士都被大规模联营的概念吸引住了。而在当时，他与摩根的关系也正好比较和睦了。摩根把巴尔的摩暨俄亥俄电报公司卖给了古尔德，而他同时也进入了古尔德的西部联合电报公司 的董事会。他还在古尔德的曼哈顿有轨电车公司内担任董事，并且间或地为其提供银行支持；1890年，当古尔德东山再起，成为联合太平洋铁路的控股方时，摩根也帮助过他。
当时，在对企业进行规范方面的主要的思想家有小查尔斯？弗朗西斯？亚当斯，他的两个哥哥——亨利和布鲁克都是历史学家，而他也是两任总统的后代。内战时，他是联邦的一位官员；内战结束后，他也没有赚钱谋生的压力，便想做一些有用的事；最后，他选定了铁路。直到今天，他1869年在杂志上发表的文章《伊利铁路新篇章》仍然是对伊利铁路大战的经典描述，也是了解杰伊？古尔德的恶行的主要素材。同年，在马萨诸塞铁路委员会的创建过程中，亚当斯也是一个主要的推动力量，并且在这个委员会中担任委员职务长达十年；后来，他又在阿尔伯特？芬克领导的东部铁路定价联营中担任董事（他非常敬重芬克）。他与波士顿？埃姆西斯（也是联合太平洋铁路的一个主要股东）关系密切，曾是联合太平洋铁路中的政府方董事；1883年，他本人又被选为董事。当时，古尔德和他的合伙人兼联合太平洋铁路总裁西德尼？狄龙正在从联合太平洋铁路撤出，以便把精力集中在西南部的铁路上。亚当斯得到了波士顿的股东的坚强支持，同时他也有着正直诚实的好名声，所以在1884年理所当然地成为了联合太平洋铁路总裁的合适人选。
亚当斯是典型的理智型人物。他相信信息的力量以及精英们的聪明才智，这也预示了20世纪早期的进步运动改革家。虽然他也对大公司拥有的无人监督的权力而感到担忧，但他还是接受了这一观点，即铁路可能是一种天生的垄断；同时，怎样建立一种有效的监督机制这一挑战激起了他的兴趣。他推崇的解决方案是类似马萨诸塞铁路委员会的类型，是一种“阳光委员会”。收集好的数据，确认每个人都是从同一个信息基础出发去工作，而最公平、最有效的解决方案将不可避免地浮现出来。他曾评论说，如果所有的铁路总裁都住在同一条街上，并且每天早上都一起走着去上班，他们就不会再去发动那些造成浪费的战争了。而且，他们大概也不会那么过量地修建铁路，从而让同时代的那些智者以及后世的学者们异口同声地叹息了。
亚当斯和古尔德互相憎恶对方，所以他们能够合作以限制铁路战争，就说明他们对此事的重视。首先采取行动的是古尔德。1888年，他和科利斯？亨廷顿达成了一个临时的结算协议，以在西部铁路中分配运力和规范运价。但是他们还想再进一步，建立一个真正的铁路联合管理机构。古尔德把这个想法告诉了摩根；于是，摩根在年底的时候把西部所有铁路的领导层召集到了他位于纽约的银行。亚当斯和古尔德一起推出了一个被亚当斯称之为“州际商务协会”的计划。这是一个联营计划，他希望它能够与新成立的州际商务委员会迅速形成合作。摩根尽了最大努力，但是在经历了许多讨价还价之后，他还是只能拼凑出一个最脆弱的联营。古尔德非常失望，但还是在联营协议上签了字，而当时这个联营已经正在崩溃了。他询问一个主管，他们是否应当参加下一次会议，还是干脆“给这具尸体送上一束鲜花算了？”