在危机面前，高明的企业管理者一定是“棋高一筹”，对企业的发展战略进行新的谋划，对企业的核心竞争力进行强化，对企业的商业模式进行重新塑造，对企业的管理实施变革。
总之，要做高明的“棋手”，运筹帷幄，主动出击。因为，只有在经营上有突破的改变，企业才能在重塑自我中求生，在勇于变革中突围，才能以高人一筹的奇招变招，赢得困局中的生死较量。
战略谋划需要统揽全局、着眼发展
全局性，是企业发展战略的首要特征。统揽全局，不仅是制定企业战略时“全局高于局部”的一般要求，更是今天的市场环境与金融危机这种特殊的形势下，对企业战略发展的特殊要求。
战略谋划的全局性具有两大特点，即空间上的广延性和时间上的连续性。这就决定了中小企业设计发展战略时的基本思路，应从两方面着手：一是要着眼于总体，二是要着眼于发展。
（1）着眼总体，从全局出发
统揽全局，就要着眼全局；着眼全局，首先就要着眼总体。着眼总体是指从事物的总体出发思考问题，谋略运筹。实现着眼总体的谋略运筹，既需要科学的“视角”，又需要灵活的“眼光”。
企业经营者在谋篇布局时，谋全局之“势”，应不囿于局部之“子”，而应使局部之“子”服从和有益于全局之“势”。
全局之“势”离不开局部之“子”，局部之“子”要有益于全局之“势”，只要这个“子”是全局之“势”所必需的，就要抓住不放。
（2）着眼发展，从运动出发
“兵无常势，水无常形”；“一切皆流，一切皆变”——运动、变化、发展，是事物的普遍规律。着眼发展，是统揽全局的重要方面。
发展，是事物运动的普遍规律。事物内部诸要素之间以及事物与事物之间的相互影响、相互作用是普遍的，因而由这种相互作用而推动了事物的运动、变化、发展也是普遍的。
对企业战略谋划来说，着眼发展包括内外两个方面：
对于企业内部，要着眼企业经营能力的发展和经营目标的变化，包括企业内部人员素质的发展变化、经营方式和管理机构的发展变化以及技术、设备、资金等方面的发展变化。
对于企业外部，要着眼国民经济的发展，市场容量、市场流向的变化，即人们消费倾向和消费水平的变化，科学技术的发展以及人们的物质生活、精神生活的变化；同时，还要扩大自己的视野，着眼国际上相关方面的发展变化。
（3）把握关键，以一持万
战略谋划需要统揽全局，但统揽全局绝不意味着把各个方面、各个阶段、各个环节都“一览无余”，而是要在顾及方方面面的同时，抓中心，抓重点，抓最要紧的“关节”。
当前，企业的战略谋划，要把自己注意的重心放在那些决定企业生存的最重要、最有决定意义的信息上，尽力使信息来得快速、准确、系统。为此，企业就要善于把握两个方面：一是控制“制高点”，二是把握“关节点”。
“制高点”就是决定和影响企业经营全局的工作中心。目前经济环境，危机重重，生存艰难。高层的谋略运筹，必须善于排除干扰，“以一持万”；如果不能跳出繁琐的事务性工作的圈子，不能改变等待困守的被动局面，便不可能控制“制高点”，也不可能有全局上的清醒和主动。
“关节点”，是指事物在运动变化过程中由一种质态转化为另一种质态的“临界点”，是企业在困局中由防守变为反攻的“转折点”。在“临界点”的两边，事物在数量上的变化不会立即引起质变，而在“临界点”上，事物在数量上的微弱变化就可以引起质变。因而要特别注意“关节点”上的变化。
在当前情势下，尽管企业经营步履维艰，各种事情头绪繁多，但作为战略决策者还是要保持沉着冷静，危机中不忘大局，突围中把握全局。只要企业决策者头脑清醒，思路正确，战略谋划得当，企业就一定能够成功突围。
重新进行企业战略态势的选择
战略态势，就是在目前的战略起点上，决定企业的各项经营业务在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向。战略态势的选择，主要是企业适应市场形势变化、经营重点变化、企业自身变化而做出的一定时期的重要方针和实施方案。
根据实际需要，企业通常可以采用的战略态势，包括稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略和混合型战略四种。在特定的内外环境下，企业根据实际需要可采取其中的任何一种战略选择方案。无论选择哪一种战略态势，都不能光凭企业主观的臆断和美好的愿望，而应当审时度势，实事求是地做出明智的抉择。
当然，在现实世界中，这四种战略态势并不是被相同程度地采纳。
美国管理学者德鲁克曾对358位企业经理15年中的战略选择进行深入研究，之后发现，以上四种战略态势被使用的频率分别为：稳定型战略9.2%，增长型战略54.4%，紧缩型战略7.5%，混合型战略28.7%。
下面将介绍这四种战略态势的特点、适用性以及企业在作战略态势选择中经常用到的技术和方法。
（1）稳定型战略：市场形势不利时的维持战略
稳定型战略是在企业的内外部环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变或以较小的幅度增长或减少。
从企业经营风险的角度来说，稳定型战略的风险是相对小的。对于那些曾经成功地在一个处于上升趋势的行业和一个不大变化的环境中活动的企业来说会很有效。
（2）增长型战略：市场形势顺利时的扩张战略
增长型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。它以发展作为自己的核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。
从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一的增长型战略实施期，因为本质上来说只有增长型战略才能不断地扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。
增长型战略能够真正地使企业获得比过去更好的经营规模。事实上，有大量的中小企业正是通过实施增长型战略获得了成功。
（3）紧缩型战略：市场形势危机时的生存战略
所谓紧缩型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。
企业实施这一战略，主要是基于这样几种情况：当企业发生重大转型时，当企业遭遇危机陷入困境时，当企业自身组织结构和体制发生突然变故时。由于企业的资源是有限的，既然企业采取了各种方式进入新的产业或是扩大了业务范围，它们就需要在必要时退出某些业务。同时，当危机发生时，由于企业的经营环境发生了巨大变化，原本有利的环境变得复杂和不利了，原来发展过热的产业领域会因进入衰退阶段而逐渐冷缩，原本牢固的供应链、资本链发生断裂，造成大量的投资和资源的转移等等。所有上述情况的发生都会迫使企业考虑紧缩目前的经营，甚至于退出目前的业务或实施公司清算，一般都会考虑采纳紧缩型战略态势。
一般来说，企业实行紧缩战略只是短期性的，其根本目的是使企业捱过危机风暴后转向其他的战略选择。有时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御对手的进攻，避开环境的威胁和迅速地实现自身资源的最优配置。可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略态势。
（4）混合型战略：市场形势复杂多变时的攻防战略
任何一种战略既可以单独使用，也可以混合起来使用。事实上，大多数有一定规模的企业并不只实行一种战略，尤其不是长期使用同一种战略态势。
从混合型战略的特点来看，一般是较大型的企业采用较多，因为大型企业相对来说拥有较多的战略业务单位，这些业务单位很可能分布在完全不同的行业和产业群之中，它们所面临的外界环境、所需要的资源条件不完全相同。因而若对所有的战略业务单位都采用统一的战略态势的话，显然是很不合理的，这会导致由于战略与具体战略业务单位的情况不相一致而使企业总体的效益受到影响。所以，可以说混合型战略是大企业在特定历史发展阶段的必然选择。
从市场占有率等效益指标上来看，混合型战略并不具备确定的变化方向，因为采用不同战略态势的不同战略业务单位，市场占有率的变化方向和大小并不一致。所以，从企业总体的市场占有率、销售额、产品创新率等指标反映出来的状况并没有一个一般的结论，实施混合型战略的企业，只有在各个不同的战略业务单位中才体现出该战略业务单位所采用的战略态势的特点。
别让战略目标与绩效目标脱节
如果评选“最令管理者生厌的工作”的话，“考核”肯定能名列前茅。频繁的考核周期、复杂的表格、繁琐的评价项目、上下级再制定目标时的讨价还价……无一不让管理者头疼。
这种令人生厌的局面究竟是什么原因造成的呢？
究其原因，绩效目标和企业战略相脱节是重要因素。
首先，很多企业盲目追求绩效目标的“全面性”。为了不遗漏目标，企业往往把各种指标都罗列出来，并设计相应的标准进行考核，有的部门承担着30多项指标。
这种看似周全的考虑，在实践中只会带来两种结果。
一方面，人的精力分散，不能集中在重点目标，尤其是战略目标上。心理学研究证明，人在一个时间段内的心理能量只能很好地关注7个左右的单元。目标非常多和没有目标的效果是一样的。
另一方面，人们在多目标情景中，由于不能兼顾，往往会采取“牺牲创新，少犯错误”的行事原则。因此，规规矩矩表现的部门由于没有大的差错，就不会得到太差的评价。
仔细研究，追求目标的全面性的背后，有两种假设。一种假设是，员工天生是爱偷懒的，因此需要外部的监控；另一种假设是，不考核的内容，员工就不会去做。实际上，员工最反感的就是外部控制，尤其是知识型员工，这种心理更为强烈。另外，企业不能以“考”代“管”，日常的沟通、协调和关键点的控制程序都是必要的管理措施，不能把全部压力都让绩效考核来承担。
造成脱节的更重要的一个原因是，绩效目标的来源往往不是企业战略。
在很多企业中，无论是部门的绩效目标，还是员工个体的绩效目标，往往来源于往年的习惯和静态的职能界定。
基于上年的做法来制定当前的绩效目标，显然是假设环境处于稳定状态，不会有太大的变化。实际上，在这个变革时代，多数行业的环境是动荡的，存在着极强的复杂性、频繁变化性和不可预测性。因此，在制定绩效目标时，一定要基于新的环境要求，而不要过分基于过去的行为习惯。
此外，基于静态的职能界定制定绩效目标，往往是不直接承担业务指标的行政支持部门的做法，它们假设部门的职能是稳定的，工作内容也是固定不变的。其实，无论是业务部门还是支持部门，随着企业战略的不断调整，其绩效目标也是不断变化的。
那么，如何解决绩效目标和战略的脱钩问题呢？我们可以从平衡计分卡中寻找解决思路。
如果我们不能描述一项事物，我们就找不到衡量它的方法。如果不能很好地衡量一项事物，我们就很难有效地管理它。对企业战略而言，也是这个道理。中国的企业家不缺乏战略眼光和思考，欠缺的是如何把这些想法用清晰的语言和可操作的方法描述出来。
平衡计分卡中强调因果关系链，实际上是企业战略的描述。这种因果关系式的战略描述，使得我们能够对战略进行管理，而不是盲目地跟着感觉走。以戴尔公司为例，以直销模式为核心、提升运作效率是其战略，而只有把这个战略从财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面进行定量化描述时，这个战略才能够真正落地。
平衡计分卡中的因果链有两层含义。一层含义是普遍意义上的因果关系链。即员工学习与成长促进内部流程的改善或创新，进而提高顾客满意度，最后影响财务绩效。另一层含义是指和企业价值定位直接相关的因果关系链。是通过从员工学习与成长到财务四个角度之间的层层递进关系来实现这个价值定位的。
平衡计分卡的四个方面只是描述战略的思考模式，只有那些具体的衡量指标才对企业的实际行动有直接的影响力。
如3M公司以创新为其战略，在其员工学习与成长方面就会制定出促进创新战略的具体绩效目标，如激励创新的薪酬机制建设等。
当然，由于战略是动态的，企业绩效目标也应不断调整，随战略而动，才能保证绩效目标和战略不脱节。
同时，要敢于大胆舍弃非战略性的绩效目标。
战略最主要的不是选择做什么，而是选择不做什么。绩效目标的设计也是如此，大胆地舍弃非战略性目标是保证战略性绩效目标得以实现的举措。
当然，对企业生存至关重要的目标，虽然不一定体现变动的战略，也仍然应设计为考核目标。如金融服务业中的风险控制目标，就是一个典型的例子。
总之，无论是关键绩效指标，还是平衡计分卡，都倡导战略性绩效管理体系的设计。作为“战略性”的体现，最为重要的就是绩效目标和战略的紧密结合。
改变思路，在突围中果断转型
企业的成功，大多是靠着“一招鲜，吃遍天”，把主要精力投入到有优势的主要业务中。这是企业发展战略中最重要的特点。一些企业虽然能在短期内获得高额利润，但同时危机也在潜伏。因为跟进者们会蜂拥而上，尤其是那些有实力的跟进者。
面对危机，一些企业需要及时地作战略转型。所谓战略转型即是要改变业务方向，走上一条和最初创业时完全不同的道路。过去，有不少企业即是通过转型而走上成功之路的。
例如携程旅行网刚一创业就遭遇互联网冬天，于是很明智地从旅游门户网站的最初定位，转型为旅游服务公司，才一举成功。但是多数企业更大的转型、更艰难的转型是在突围阶段之后、进入到转型阶段时才开始的。
所以，当企业思考突破危机困局时，就必须以新的思路和方式构建发展战略。改变原来的战略。只有这样，才能在危机中取得生存的资格。
从国内很多企业成功转型实践中，我们可以总结出这样几个转型的趋势：
一是企业经营范围从价值链的单一节点，发展到价值链的多个节点。例如恒源祥体系中，原来只有生产企业加盟，后来则吸纳了销售企业的加盟，形成覆盖生产和销售的加盟体系。盛大公司开始只是一个网络游戏的运营商，后来自主研发出网络游戏，上市之后，又开始构筑“互动娱乐”的大产业链。
二是在产业链中利润较高或较低的环节向相反方向扩张。某些企业从产业链中利润较低的环节扩张到利润较高的环节，它们将拥有更强的赢利能力，例如华旗资讯等企业，有些则是从产业链中利润较高的环节扩张到利润较低的环节，它们的业务结构因此更加稳定，例如汇源集团。
三是制造型小企业实力增强之后，开始增加资本性投资。纳爱斯、汇仁、圣雅伦、大虎等企业开始都没有自己的生产基地或者只有简陋的生产基地，但是在站稳脚跟后，纷纷加强了生产基地的建设，扩大生产能力，以扩大规模来降低成本、以改进设备来提高质量，构筑更加强大的竞争力。
四是多数企业尝试了多元化，但全都是相关多元化，原有的营销经验和渠道资源都能够得到充分利用。这似乎在一定程度上说明，获得初步成功的中小企业在多元化时应该首先选择相关多元化，而不是进入毫不相干的其他领域。
这种相关多元化和专注并不矛盾，实质上是一种基于“专注”的多元化。
五是中小企业成功后，更加重视品牌的完善。纳爱斯、圣雅伦等企业都实施了多品牌战略，发展出面向高端市场的品牌，而其他企业则是努力增强品牌内涵和提升品牌形象。
战略转型实际上就是企业的“二次创业”，在新的阶段、在固有的实力平台上，重新审视商业机会，制定出符合目前能力和机会的战略路线。
由于转型的难度很大，外部环境的好坏会直接影响转型是否成功，所以，企业一定要量力而行，通盘考虑，审时度势，谋划周全。否则，转型必然失败。