总结起来说，挑战者不可能同时运用各种战略，但也很难靠某一种战略取得成功。通常要设计一套组合策略，通过策略上的相互配合，保证进攻行动的成功。
很多性质相同的企业，所制定的市场目标是一致的，但他们的各自条件又都有所不同。有的企业规模大，拥有丰富的资源，在市场上处于强有力的竞争地位；有的企业规模小，缺乏足够的资金，在市场竞争中只能受人支配。通常，依据市场地位的不同，可将企业划分为以下六类：
第一类，占据统治或支配地位的企业。这类企业不仅能控制其他竞争者的行为，而且在战略上又有很多伸缩性。
不冒风险发不了大财，也永远不可能在股市中占尽上风。
——[德]杰伊·古尔德第二类，占据重要竞争地域，有能力与“统治者”抗衡的企业。这类企业一般不受其他企业摆布，有能力自行其事，有能力维护自己在市场上的强大地位。
第三类，占据一定竞争地位能坚守自己地位的企业。这类企业有实施自我战略的实力，而且有中等以上机会改善自己目前的市场地位。
第四类，承受强大竞争压力但能应付和抵抗的企业，这类企业已面临竞争者的强大威胁，但仍能忍受和应付，而且有中等以下机会改善自己的市场地位。
第五类，竞争力软弱的企业。这类企业已处在很不利的竞争地位。存在改善地位的机会并不大。
第六类，在市场竞争中摇摇欲坠的企业。这类企业已处在极不利的竞争地位而且已无改变地位的机会。
根据所扮演的角色及其营销战略特点，将上述处在各种地位的竞争者分别看作：市场主导者（处在支配地位）、市场挑战者（与支配者抗衡）、市场跟随者（能坚定地位或抵抗竞争）、市场利基者（竞争力软弱但有机会改变处境）。对于不同类别的角色，我们将给予各自分析。
在大多数企业中总有一家企业被公认为市场主导者。该企业不仅拥有有关产品的最大市场份额，而且在价格升降、新产品引入、分销渠道及其覆盖面和促销强度上占据支配地位。属于市场主导者的世界著名企业有：通用汽车公司（汽车制造）、IBM公司（计算机）、杜邦公司（化工产品）、通用电气公司（电子产品）、波音公司（航空航天设备）、柯达公司（摄影器材）、可口可乐公司（软饮料）、麦当劳公司（快餐）、P&；G公司（化妆品）等等。这些企业通常在世界市场上扮演主角，也是其他企业挑战、模仿或躲避的对象。它们的主导者地位是在竞争中形成的，但却不是固定不变的。
市场主导者营销战略通常有三个重点：
一是开拓市场总需求。
二是保护企业现有市场份额
三是扩大市场份额。
在这里，我们首先讨论名牌企业开拓市场总需求的战略途径有哪些。
如果市场总需求得以扩展，在市场上占据主导地位的企业当然是最大的受益者。这是市场主导者把开拓市场总需求列为营销战略重点之一的根本原因。例如，柯达公司占有美国胶片市场70%的份额，如果美国拍照片的人增多，柯达公司增加的销售量和利润额肯定在同行中最多，所以柯达公司会帮助有关企业促进人们多买像机、多拍照片。具有平分秋色法，或称拓展市场总需求的战略途径有以下三个：一为开发新用户、二为开发产品的新用途、三为引导顾客增加使用产品的次数。
任何产品都有尚未开发的潜在用户。企业可以从下述三种人中寻找这些用户。以香水制造商为例：潜在的三种新用户分别为：未曾使用此种香水的女人、从不使用香水的男士、本企业从未涉足的国家或地区。相应的市场开发战略分别称作：市场渗透、开辟新市场、拓展区域市场。在开发新用户方面，波音飞机制造公司曾开创过成功的先例：当美国国营的航空公司已拥有足够的波音747大型喷气式客机，波音公司开始面临销售量急剧下降的不利市场前景。公司管理当局意识到扩大需求的唯一办法是协助航空公司吸引更多的人乘该种飞机旅行。经过调查分析，他们发现，单人旅客的数量是一定的，他们于是决定采取新的办法，就是鼓励和帮助航空公司及旅行社大力开发团体乘客并承办各类包机服务。
没有踩过的地方，路也不会展宽的。
——[丹]安徒生为产品开辟新用途，这是扩大产品市场需求的又一途径。
在这方面，杜邦公司不断开发尼龙用途的例子是值得我们借鉴的，虽然古老但却最具有代表性。尼龙最初只是制作降落伞的合成纤维材料；后来尼龙的研究在中国台湾进一步开发，其中最重要的进展即它成为制作女士丝袜以至男女衬衫的新型材料，这使得尼龙的市场需求得到空前的扩大；其后，尼龙又成为汽车轮胎、座椅装饰布、地毯等的重要材料……。直到今天杜邦公司也未停止对尼龙用途的开发研究。而对尼龙产品用途的每一次重要开发都使公司增加了大量的新用户，这些用户给企业带来巨额利润。
诱导人们增加对本产品的使用次数，也是开拓市场总需求的一条途径。
这方面最富有创造性的例子是法国的一家轮胎公司。该公司想使汽车拥有者增加行车里程，因为那样可能增加轮胎消费。他们想出一个主意：把法国的饭馆按质评级。根据他们的报告和宣传，法国最好的饭馆在南方。该报告对不少教民起到了诱导作用，很多教民便利用周末上教堂的机会驶往南方。为方便旅行者，该公司还出版了带有地图、风景画和旅行路线的旅行指南图册。这家公司这样做的唯一目的，是为了增加轮胎消费。
处于市场主导地位的企业，必须时刻注意竞争者的挑战，保卫自己的市场阵地。
例如，通用汽车公司要时刻防备福特公司的进攻，可口可乐公司要防备百事可乐公司，柯达公司要防备富士公司等等。这些挑战者都是很有实力的，主导者稍不注意就可能被取而代之。
有关防线的布置，在国外的经营管理学中经常借用军事上的战略战术，特别是对我国古代的兵法十分重视，如菲利普·考特勒在他的《营销管理》一书中，就引用了孙子兵法的论述。他指出，想靠对手不进攻是不可能的，主要是靠自己具有不可被攻破的力量。因此，市场主导者任何时候也不能满足于现状，必须在产品的创新、服务水平的提高、分销渠道的有效性和降低成本等方面，真正处于该行业的领先地位。主导者应该在不断巩固自身实力的同时，抓住对手的弱点主动出击。就像中国的一句古话：“进功是最好的防御”。
作为市场主导者，如果在进攻方面能力不够的情况下，就必须严守阵地，不能有任何疏漏。应尽可能使市场的货架多摆上些自己的产品，防止其他的品牌侵入。堵塞漏洞要付出很高的代价，但放弃一部分市场，“机会损失”可能更大。例如，前些年通用汽车公司不愿耗资去生产小型汽车结果被日本公司浸入美国汽车市场，通用公司的损失是不可估量的。因此，市场主导者必须善于准确地辨认哪些是值得耗资防守的阵地，哪些是风险很小可以放弃的阵地。主导者往往无法保持它在整个市场上的所有阵地，应当集中使用防御力量。防御策略的目标就是减少受攻击的可能性，使攻击转移到危害较小的地方，削弱其攻势。虽然任何进攻都可能造成利润上的损失，但防御者的防御措施如何，反应速度快慢，后果大不一样。
在防御策略中，有一种方式可以归纳为阵地防御。
阵地防御就是在现在阵地周围建立防线。这是一种静态的防御，是防御的基本形式。但是，如果将所有力量都投入这种防御，很可能最后导致失败，那就像法国当年的“马其诺防线”。这说明单纯采用消极的静态防御是绝对不够的。对营销者来说，只保卫自己目前的市场和产品，是一种“营销近视症”。
例如，当年亨利·福特对他的T型车的近视症就造成了严重的后果，使得年盈利10亿美元的福特公司从顶峰跌到了濒临破产的边缘。现在，可口可乐公司虽然已经发展到年产全球软饮料近半数的规模，仍然积极从事多角经营，即兼并水果饮料公司，开办塑料工厂等。
从事股票投资，至少会获得许多无形的收入。
——邱永汉对阵地防御有所补充的，就是侧翼防御。
侧翼防御是指市场主导者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。
特别要注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。例如，70年代美国的几大汽车公司就因为没有注意侧翼防御，遭到日本小型汽车的无情进攻，失去了大片阵地。
还有一种“先发制人”式的防御，即在竞争者尚未进攻之前，先主动进攻他。
具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对他发动攻击，或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，这样可使很多对手不敢轻举妄动，如日本精工表把它的两千多个款式的手表分散到世界各地，造成全方位的威胁。
当然，如果一家企业对自己的技术或品牌声誉有充分的信心，自信足以承受某些攻击的话，也可以沉着应战，不轻易发动进攻。
再一种防御策略就是反攻防御。
当市场主导者受到攻击时，一种有效的防御是反攻入侵者的主要市场阵地。例如，美国西北航空公司最有利的航线之一，即明尼波里到亚特兰大航线，受到另一家航空公司发动大减价的进攻，西北航空公司不在这条航线上采取应变措施，而在明尼波里到芝加哥的航线上实行降价作为报复，因为该航线是那家进攻者的主要市场阵地，结果迫使该进攻者不得不恢复原价，停止进攻。
还有一种全方位的防御策略。
这种策略是，不仅防御目前的阵地，而且还要扩展到新的市场阵地，作为未来防御和进攻的中心。市场扩展可通过两种方式实现：市场扩大化和市场多角化。
第一，市场扩大化。就是企业将注意力从目前的产品上转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。例如，把“石油公司”变成“能源”公司这就意味着市场范围扩大了，不限于一种能源——石油，而是要覆盖整个能源市场。
又如，美国有一家公司把它的经营范围从“地板覆盖”扩展到“房间装饰”，取得很大成功，进而该公司又扩展到其他有关业务。但是市场扩大化必须有一个适当的限度，否则将发生“营销远视症”。
第二，市场多角化。即向有关的其他市场扩展，实行多角化经营。例如，美国的烟草公司由于各部门对吸烟的限制日益增多，它们纷纷转向其他产业，如酒类、软饮料和冷动食品等。
最后一种防御策略是收缩防御。
在所有市场阵地上全面防御有时会得不偿失，在这种情况下，最好是实行战略收缩，即收缩防御，即放弃疲软的市场阵地，把力量集中到主要的市场阵地上去。例如，美国西屋公司将其电冰箱的品种由40个减少到30个，撤销了10个品种，结果竞争力反而增强。
市场主导者营销战略的第三个重点是设法扩大市场份额以增加企业利润。在美国市场，1%的市场份额可能值几千万美元。捌如，1%的咖啡市场份额值4800万美元，1%的软饮料市场值1.2亿美元。因此，企业这样怎能不为争夺市场份额而战。
市场份额的提高，是经营者盈利的又一大支柱。若干年前，位于美国马萨诸塞州的战略规划研究所曾对600家企业做过一项著名的实证研究，结果发现投资收益率和市场占有率之间存在着息息相关的联系。其市场占有率相差10个百分点，可导致投资收益率相差5个百分点。如果某企业的市场占有率达到40%以上，其投资收益率将是市场占有率为10%的企业的3倍；因此美国通用电气公司为此曾提出要在每个目标市场占居第一或第二位，否则就放弃该市场。
风险分散固然重要，但精神分散却要不得！因此，股票持有的种类最好不要超过三种。
——邱永汉很多人对这所研究所的研究抱有怀疑态度。他们认为，只有那些不大不小的中型企业，由于那不能获得规模效益又没有专业化经营优势，故收益率相对降低。持这种观点的人给出他们对农机制造企业的一项研究成果。指出销售利润率与销售额之间呈V形关系。其中身为市场主导者的A公司利润率很高，但两家小公司E和F也有同样甚至更高的利润率。而中等规模的公司B、C、D的利润率确实相对较低。从比较中得出，市场内收益率增加与市场份额增加的关系，即随着市场份额的增加，单位投资的收益会随之增加。从另一个角度来看，忽略了市场份额问题，它所表现的是总市场中利润率与企业规模的关系。实际上，凡是获得高利润率的小企业，其在总市场中所占有的份额虽然微不足道，但在本市场它们所占的份额都极高，这样就符合这一规律了。
不过，收益率不会随着市场占有率扩大而无限增加。当市场占有率达到一定程度时，为扩大市场而付出的代价会把增加的收益全部抵消。这意味市场份额的扩大要有一定的限度。超过这一限度，不仅经济上不合算，而且还会引起其他麻烦。如引起有关垄断的诉讼或制裁。此外，即使在限度之内，企业也须讲求扩大的策略。
高市场占有率导致高利润率需满足两个基本条件。
一是市场占有率的增加能够使单位成本下降；
二是因品质优良而提高的产品价格能够抵偿为提高品质而付出的成本。
在产业中排位第二名以后的企业中，有些实力非常强大，有些实力一般。这些企业在市场竞争中有两种姿态或角色可供选择：一是攻击市场主导者及其他竞争者以夺取更多的市场份额，此为市场挑战者；二是参与竞争但不颠覆其他竞争者的的市场地位，此为市场跟随者。挑战者多的产业，竞争自然激烈。存在激烈竞争的产业多具有固定成本和存货成本高的特征，或者是需求疲软的产业。
作为挑战者，首要的问题是确定战略目标和挑战对象。如前所述，大多数挑战者都将扩大市场份额列为主要战略目标。根据这一目标，所进攻的对象有：市场主导者；实力相当者；地方性小企业。
（一）攻击市场主导者
这属风险大但吸引力也大的战略行动，特别是当被攻击对象在满足市场需求方面做得不太好，够不上真正的市场主导者时，这种战略行动有可能使你一跃成为市场主导者。攻击目标要选择用户需要未被充分满足的地方。通过创造新产品从主导者手中夺取部分市场。
（二）攻击实力相当者
挑战者也可从实力相当的企业中挑选经营不善财务困难者作为进攻对象，直接夺取其市场份额，以充实自己的力量。
（三）攻击地方性小企业
对一些当地小企业中经营不善财务困难者，可夺取他们的顾客，甚至把其收购或兼并以获得其全部市场。例如，美国几家主要的啤酒公司能发展到目前的规模，就是靠夺取一些小企业的顾客而达到的。
进攻是最好的防守，只有不断地进攻，自己才不致于陷入被动。如果要发动攻势，进行挑战，就必须遵守军事上的一条原则：每项军事行动都必须指向一个明确的、肯定的且可以达到的目标。
在进攻对象和战略目标均已确定的情况下，挑战者还需选择有效的进攻方式或进攻战略。通常可供选择的进攻战略有正面进攻；侧翼进攻；围堵进攻；迂回进攻；游击进攻。
在股市，没有值得百分之百依赖的对象。
——邱永汉
（一）正面进攻
集中优势兵力攻击对手的强项，在产品质量、价格、分销渠道和促销力量上全面压过对手。所以正面进攻实质是攻守双方力量的全面对比。正面进攻的另一种策略是大量投入研究与开发经费，彻底改进产品、降低成本，进而与对手展开“价格战”，以至于取得最后的胜利。
（二）侧翼进攻
集中优势力量攻击对手的市场弱点，如销售力量薄弱的地区或主导者尚未覆盖的市场。侧翼进攻最符合现代营销观念。因此可视作最文明、有效的进攻方式。挑战者可灵活运用进攻策略，佯攻对手正面，实攻对手侧面或背面。
（三）围堵进攻
这种战略将给对方以毁灭性的打击。当挑战者拥有优于对手的资源，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时，可采用这种战略。
（四）迂回进攻
这是最间接的一种进攻：完全避开已经拥有市场，旨在争夺新市场。如发展与目前产品完全无关的产品，使产品多元化；以现有产品进入新的领域，实现市场多角化；发展新产品、新技术，取代现有产品；开辟新市场等。
（五）游击进攻
这是小企业的一种进攻策略。由于小企业一般无力发动正面或有效的侧翼进攻，只有向大企业占据的某些市场角落发动小型、偷袭式的促销或价格攻势，才能逐渐削弱对手实力和占据某些立足点。
总结起来说，挑战者不可能同时运用各种战略，但也很难靠某一种战略取得成功。通常要设计一套组合策略，通过策略上的相互配合，保证进攻行动的成功。
美国管理学专家李维特曾认为，产品模仿可能像产品创新一样有利，因为一种新产品的开创者要花费大量投资才能取得成功，并获得市场主导者地位，而其他从事仿造或改良这种产品的厂商，虽然不能成为市场主导者，也可获得很高的利润，这些厂商为市场跟随者。
市场跟随者与挑战者不同，它不是向市场主导者发动进攻并图谋取而代之，而是跟随在主导者之后自觉地维持共处局面。这种“和平共处”情况普遍存在于各个国家、各种行业。在一些行业中产品差异性很小，而用户对价格变动敏感度极高，随时都可能发生价格竞争，结果导致两败俱伤。因此为了避免这种不良后果，这些行业大多数企业通常自觉维持本行业相对缓和的竞争环境。在这种态势下的企业，通常是采取市场跟随策略，即效仿主导者为市场提供类似的产品和服务，因而竞争结构相当稳定。
这样就给一部分人造成这样一种印象：跟随着没有危险，没有策略。其实，模仿和跟随也须讲究策略。一方面，跟随者要确保自己不丢掉某些已存在的竞争优势，这样才能保住占有市场和进入新市场。另一方面，跟随者常常是挑战者打击的主要目标，要想不被对手打垮，跟随者也必须注意保持相对低廉的制造成本和优质的产品服务。总之，跟随主导者不是指装模做样的照搬主导者的一切做法和策略，而是以不引起竞争性报复为前提的企业成长战略。
具休做法有紧紧跟随；距离跟随；选择跟随。
紧紧跟随指在尽可能多的在市场及营销策略上均效仿市场主导者，但避免侵犯主导者敏感的“领地”，避免任何直接的冲突。采用这种跟随策略的企业常被喻作靠主导者投资而生存的“寄生者”。
成交量是动力，价格走势是方向。
——赵炳贤有距离跟随指在市场营销各主要方面如产品和市场创新、产品定价以及分销渠道上跟随市场主导者，但又与其保持某些差异。这类跟随者最易为主导者接受，尽管有时发生些小冲突，但它使主导者避免了垄断嫌疑。杰出的跟随者有可能通过兼并本产业中更小的企业而获得成长。
有选择跟随指在某些方面紧紧跟随主导者，但在另一些方面则保持独立性。这类企业一般十分善于学习竞争者长处，同时又极富创造精神。所以最有可能成长为未来的挑战者。
每个行业几乎都有些小企业，它们专在市场上被大企业忽略的某些小区域市场内活动；在这些小市场通过专业化经营来获得最大限度的收益，也就是在大企业的挟缝中求得生存和发展。所谓市场种基者就是指处于这种地位的企业。从80年代末期起，美、日一些重要商业期刊开始注意报导德国中小企业的成功业绩。这些报导逐渐解开了人们心中的一个疑团：只相当日本40%略多一点的德国西部，其出口总值如何能达到美国的1.07倍、日本的1.47倍而位居世界第一？经过具体的调查和分析，德国西部约1/3的出口额是中小企业创造的。人们发现，德国中小企业即有外销才华，又善于掌握市场，只因规模小和采取低姿态才不为人所知。但如果按市场占有率评定企业实力，这些企业大都称得上是具有实力的利基者。
这些市场利基者善于瞄准全球市场上的一些规模小但却非常有利可图的市场空隙，依靠超越他人的技术实力，夺取尽可能多的市场份额。
例如，设在慕尼黑的潘瑟公司专门制造供电影摄影师使用的椅子。他们最先在椅子上配备了电脑，从而使摄影师能够根据需要编排和修改椅子移动程序。这家仅有5年历史的小企业目前占有欧洲这种椅子50%的市场份额，并正在向占有10%的美国市场努力。他们特别重视科研成果。
如设在多梅蒙德的格尔斯公司用微芯片制作目前世界最小的助听器，从设计到在零售商店出售只用9个月的时间。
又如ABM鲍尔勃公司原是一家经营不善、拥有4000万美元资产的吊车马达和变速箱制造厂家，1983年新经理接管这家工厂时做的第一件事就是取消标准产品，成为按客户需要订做马达和变速箱。为了进一步提高生产率，他购置了价值2000万美元的自动化设备，结果在原损失600万美元之后不到一年就扭亏为盈了。
由于稳步地将制造过程与高技术相结合，德国许多中小企业出人意料的站住了脚。如拥有1800万美元资产的威廉·楚勃格纺织公司能够抵抗来自低成本的亚洲大纺织厂商和高档产品的意大利和法国厂商的竞争。在巴伐利亚乡间，该公司的计算机控制的纺织机嗖嗖地飞转为世界上一些最时髦的服装设计师们订做高级服装面料，雇员只有85人。该公司老板声称：我们拥有最现代化的工厂，我们的机器都不到5年。就这样他仅用了3年的时间，使公司的出口从零增长到百分之二十，取得了巨大的效益。
市场利基地位不仅对小企业有意义，而且对于某些大中企业中的较小部门也有意义，他们也常设法寻求一个或几个这种既安全又有利的市场位置。一个最有利的市场位置应具有如下特征：
（1）有足够的市场潜力和购买力。
（2）利润有增长的潜力。
（3）对主要竞争者不具有吸引力。
（4）企业具有占领此位置所必要的资源的能力。
（5）企业可依靠自己的信誉来对抗竞争者。
在市场上占取有利位置要通过哪些途径呢？进取有利市场位置的主要战略是专业化营销。营销者为了取得有利的市场位置，可在市场、顾客、产品或渠道等方面实行专业化。下面列举了一些专业化方式：
时间能安慰我们，而人的气质能够抗拒痛苦的印象。
——[美]爱默生第一，使用者专业化。
专门致力于为某类最终使用者服务，如计算机行业有些小企业专门针对某一类用户（如诊疗所、银行等）进行营销。
第二，不同层面专业化。
专门致力于生产——分销渠道中的某些层面，如制铜厂可专门生产铜锭、铜制品或铜制零部件。
第三，客户规模专业化。
专门为某一种规模（大、中、小）的客户服务，如有些小企业专门为那些被大企业忽略的小客户服务。
第四，特定顾客专业化。
只对一个或几个主要客户服务，如美国有些厂商专门为西尔斯百货公司或通用汽车公司供货。
第五，地理区域专业化。
也就是说固定营销区域。
第六，固定产品专业化。
只生产一大类产品，如美国一家公司专门生产口香糖一类产品。
第七，客户订单专业化。
专门按订单生产客户预定的产品。
第八，质量和价格专业化。
专门生产经营某种质量和价格的产品，如专门生产高质高价产品或低质低价产品。
第九，服务项目专业化。
专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目，如美国有一家银行专门实行电话贷款业务，并为客户送款上门。
第十，分销渠道专业化。
专门服务于某一类分销渠道，如专门生产适于超级市场销售的产品。
在大的营销市场中，多种位置比单一位置更能减少风险。因此，通常选择两个或两个以上的有利位置，以确保企业的生存和发展。总之，只要营销者善于经营，小企业持有许多机会可在获得有利的条件下很好地为顾客服务。