“人们进入各类组织，旨在建立微妙的网络体系，产生组织的层层自我防卫体系，而这些体系又不断地自我发展和扩展。”
——克里斯·阿奇利斯
大师背景
克里斯·阿奇利斯，哈佛大学教育及组织行为学“詹姆斯·布赖思特·科南特”讲座教授。1923年生于新泽西州纽瓦克。分别在克拉克大学和堪萨斯州立大学获得心理学学位和硕士学位，1951年，在康奈尔大学获得企业行为学博士学位。并且他还获得了由麦吉尔大学、鲁汶大学（比利时）和斯德哥尔摩经济学院授予的荣誉博士学位。他出版的作品涉猎广泛，包括组织学习、领导和沟通。本节我们主要研究他在企业动力领域方面的研究。
除了学术工作之外，他还给许多跨国公司和政府部门提供咨询服务。
大师贡献
阿奇利斯相信，许多企业阻碍个人表达自己的基本需求，以及在工作上取得成功。这种情形不会提高对员工的激励，并产生较差的绩效。
在20世纪50～60年代，阿奇利斯将研究重点集中在个人与企业的关系方面。“阿奇利斯觉得，一些企业及其管理实践竭力阻止人们的成熟（例如高度专业化的工作和狭窄的管理范围）。因为人们的个性一旦成熟，将会暴露出一些人性的负面反应，他们可能会（1）跳槽；（2）借助于企业的阶梯，获得更多的自治；（3）更加不切实际、富有攻击性和倒退（即行为变得更为幼稚），或者利用其它的抵制手段；（4）变得更为缺乏兴趣和消极参与；（5）创造并使一些非正式组织正式化，为自己的冷漠、没有兴趣、产量的限制和攻击性等寻求支持。面对这些问题，管理只能更为专制，对企业的控制更加严格。”
阿奇利斯提出了一个理论，建议人们应当尽力遵循X理论，不是因为人们生性懒惰，而是在实践中，企业将他们视为不成熟的个体。这个理论也促使他的成熟与非成熟理论的产生。
按照这个理论，个性是从不成熟到成熟连续不断地发展的，并且在这个过程中会产生一些关键的变化。如：
不成熟 成熟
消极 积极
不独立 相对独立
行为的方式单调用多种方式行为不确定的、肤浅的兴趣深厚的兴趣短期的目标长期的目标服从的地位平等或高级的地位缺乏自我意识自我意识和自我控制按照阿奇利斯的观点，许多企业依旧坚持官僚主义/金字塔式的价值体系。这种价值类型将会导致企业内部缺乏信任，将员工们看作不成熟的个体。为使个人展示其成熟的个性，企业应当设想一个人性化/民主的价值体系。在这种氛围下，个人之间将会形成充满信任的关系，从而激励他们努力去提高企业的效率。企业将会成为人人向往的理想工作地。
习惯性防卫
阿奇利斯提出了习惯性防卫的观点，即通过现实来应付“保护个人和企业”的思想和行动。它们常常被用来减少失败造成的痛苦，按照阿奇利斯的说法，这些思想和行动如果应用不及时，恰恰也是造成失败的原因，并且会妨碍组织学习。反生产的习惯性防卫表现为思想顽固，或者产生让下属们不堪忍受的老板。
阿奇利斯和施恩提出了《行动理论：实用和信奉的理论》。
他们说，每个人都有自己有关在不同情形式下反应和行为的心智模式。这种模式影响人们的行为和行动，但真正意识到这种模式存在的人却寥寥无几。人们的言行有时往往难以保持一致。
当我们问及：某人在某种情况下会如何行为时，答案往往会受到他所信奉的理论的影响。只有当实际使用的理论和信奉的理论相互一致时，才能提高个人和组织的效率。如果缺乏这种一致性，个人和组织都不可能产生有效的学习。
人应当以组织的性质为前提，考虑如何利用习惯性防卫。阿奇利斯提出了两种利用习惯性防卫的模式，即模式1和模式2.
思索
位于比利时的某一世界顶级培训公司的老板，是一位专制型领导，他总是采用恐惧和威胁的手段来领导公司。员工们中间流行的座右铭是“埋头苦干”。每个人为了保住自己的饭碗，都在为实现公司的目标而奋斗，但没有一个人是真心想要提高公司的效率的。这种习惯性防卫就是——创造一种特殊的心智模式来应对这种情况。
模式1具有下列特征：
在模式1下，所有的员工都会发展习惯性防卫。模式1的企业文化通常是口是心非的。他们实际信奉的理论和现实中使用的理论截然不同。在这种氛围中，员工们在说话时总是设法取悦他人。
在模式2下，员工们有一种安全感和稳定感。这种组织积极鼓励员工们去创造和分享知识。他们诚实而开放，不会为自己讲了真话而忧心忡忡。
正如阿奇利斯所说的，“模式2与大家所信奉的行动理论并没有什么特别的新颖之处。但如何将某一理论在现实中加以运用却颇具有挑战性。将模式2作为实用的理论并不一定意味着要抛弃模式1.对那些日常的没有危险的问题来说，模式2较模式1更为有效。对于非日常性的、创新性的、以及持对立观点的人认为具有危险性的问题来说，前一种模型更为有效”。
按照阿奇利斯的观点，模式2不能用来管人。而是要管理它所包含的知识。要想促进合作和涌现更多的创新，领导者就要创造模式2式的组织。
对阿奇利斯理论的批判
-过于学术化。
·理论过于复杂，在实践中管理人员很难明白。
·将其思想转化为实践很困难。
·很难理解怎样用他的观点来管人。
阿奇利斯的理论有助于我们理解员工心智模式的重要性，以及不同的企业如何利用这种模式。
要想有效地对人进行管理，一定要了解企业与员工之间的内部关系和存在的心智模式，以实现企业的效率。
人力资源网编辑采访了阿奇利斯在哈佛大学的同事罗伯特·普特南教授（R_obert Putnrn）。这个采访有助于我们了解如何将阿奇利斯的理论转化为实践。经编辑授权，我引用以下文字。
被访问者是罗伯特·普特南教授（以下简称“普”），主题是应用阿奇利斯理论。
采访者为大卫·克里尔曼（人力资源网资深编辑，以下简称“克”）。
罗伯特·普特南教授，曾与阿奇利斯在哈佛大学长期共事，长时间致力于研究阿奇利斯理论的实践应用。
下面是克里尔曼和普特南教授的有关如何在实践中应用阿奇利斯理论的谈论。
克：你能简单介绍一下你与阿奇利斯博士交往的背景吗？
普：我在哈佛大学取得了博士学位，我非常仰慕阿奇利斯博士，以及他的工作和与我们共同工作的方式。我曾与他共同做过专题研究，并与阿奇利斯、迪安娜·麦克莱恩·史密斯合著《行动科学》一书。这正是我事业的开始以及我以后的实践的基础。
克：当你转向实践领域，你都应用了阿奇利斯的哪些理论？
普：阿奇利斯曾对我们说过，人们总是设计行动以获取想要的结果。如果你能帮助他们明白设计的本质，那你就拥有了人们提高效率的强大控制杆。这就是运用阿奇利斯理论的起点。我们称之为“行动设计”，也：就是要帮助人们认识和讨论能够鼓舞他们行动的行动。同时，我们也会利用时下盛行的一些手段，诸如主张（Advoca-cy）、探询（Inquiry）、推论的阶梯（The ladder of inference）和左手枪（left-hand column）等。
克：我想将我们的谈话从具体的例子开始。尤其是大多数读者可能在实践中遇到的思想。
普：好吧！那我们从左手枪开始。我们首先要求大家写出在某些重要场合，能够证明他们为了更有效而相互之间所说的话。你可以拿一张纸，从中间划条线将其一分为二，右边记录你实际说的话，尽量与事实接近，左边写出谈话中没有说出的想法或感觉，左边代表你处于难于沟：通的中心。
克：人们从这个练习中能获得什么益处？
普：通常只要你写下那些情形与场合就会使你受益，因为这样能使你看到难于沟通的情形，从而使你详细了解引发这些情形的原因。当你仔细审查你所写下的内容时，你将会知道你做了些什么以及没有做什么。这也为专业阶段打下了良好的基础，因为它为我们提供了审察自己在这个时刻如何行为，其他人是如何激发你，以及在那个时间你又是如何考虑的机会。当我们了解到当时是如何思考，以至于会说出这样的话，或不说什么话，以及别人是怎样产生误解的这些情况时，我们会发现许多令自己想像不到的谜底。
克：这引发了我对阿奇利斯工作的另一个核心问题的思考。你说的想法听起来棒极了，我知道这种方法曾成功地运用在许多培训程序，但在现实工作环境中却很少有人自发地对其加以应用。
普：发展这种有效的相互沟通的技巧需要持续不断的关注。仅凭一次培训是不可能成功的。因此，它是长时间的持续训练，如果你真正想要形成一种很有意义的重要的新技能，它就是其中一种。
特别是在利用左手枪时，我们可以在几分钟内发现，只要人们开始说“让我用左手枪告诉你这件事”时，这样就为人们就某件不想说的事提供了一种倾诉的语言。
这是它所具有的优势，当然它也存在着某些局限性。继续使用这种方法是理智之举——即使可能会产生某些问题。运用这种方法需要两种技巧：说出为难的事情，对其他人的反应做出富有成效的反应，更为重要的是，学会在问题出现的第一现场用不同的方法思索。发展这种能力需要时间和实践。正如阿奇利斯所说的，它所需要的时间同我们学打网球的时间相同。
克：推论的阶梯是阿奇利斯使用的另一个工具，对我来说极富吸引力，但在实践中似乎并没有太多地被使用。
普：推论的阶梯是人们每天思想运转的一种简单模式，是管人的第一个阶梯。我们的世界处处充斥着数据，凭我们的大脑难以全部都注意到。推论的阶梯就是选择你需要注意的数据。然后通过解释程序，对选择的每个数据赋予意义，这是第二个阶梯。在对这些数据的解释产生结论后，第三个阶梯可以让你采取某种行动。
因此，推论的阶梯这种简单的方式采取了三个步骤：数据的选择、选择过程中的解释以及最后的结论。这些步骤出现的速度如同人们的思想一样快。以至于在理：智判断过程中几乎不能被我们觉察，理智在很大程度上对我们而言还是个未解之谜。当事人和其他人在跃过几个推论的阶梯产生确定性的结论时，推论的阶梯有助于人们进行认识和辨别。如果他们对结论持反对意见，他们下一步应做的是弄清他们所选：泽的数据以及数据的解释程序。
克：你是如何看待这个理论在实践中的应用的？
普：在我的推动下，这个理论已经应用在各式各样的谈话和会议中。我的一位客户现在已经将其应用在高级团队领导的发展上，而且他已经掌握了如何使用这些工具。我现在正在帮助他们在日常工作中利用这些技巧。在他们的谈话过程中，他们可能会说，“坚持住，杰克。我想你正在从一个阶梯向另一个高一级的台阶跳跃”。或者说，“我知道我正在爬上另一个阶梯”。这为他们创造了通过数据和解释来得出结论的机会。
克：听起来很鼓舞人心。但为什么讨论和利用这些工具的人非常少呢？
普：最大的麻烦是这些工具听起来简单易懂，一旦应用在培训中，也许几分钟就会有人说，“哦，我明白这些”。他们以为已经掌握了这种工具，实际上在激动或愤怒的情形下，要将这些工具应用在实践中难乎其难。我曾经在一家企业，曾对上千名员工就这种工具进行培训，但具有讽刺意味的是，员工们反对将这种工具深入地应用在组织中。员工们认为，“这些工具我们早就用过了”。
我们从多年的经验中发现，给每个人提供简单的培训，甚至从高层管理开始，并不见得是个好办法。当车间工人发现这些工具简单明了时，他们可能会猜想这些工具就是为他们量身定做的。但当他们环顾四周，发现老板也在使用同样的工具时，他们就会变得沮丧万分，他们在盛怒之下，就会单方面放弃这些工具——他们本来是讨厌单方面行动的。他们会说，“职员们不使用它”或“高层不用它”，最终导致工具被冷落在一旁。
进行显著区分的策略就是先让一小部分对学习负有较大义务的人在实践中先行使用。那么即使在压力大的情况下，行为也能够真正发生改变。这就是你所希望持续发生变化的起点。
克：对于入力资源管理人员而言，这是一个极为重要的思想。
通常就某个观点或其它事对管理人员进行培训会使用这些方法，但他们从未真正考虑过这些方法是否真正有效。这可能是一个非常具有吸引力的方法，但同时也有可能是一个愚蠢的策略。如果企业中的所有管理人员都熟悉财务，这可能是个好办法，但坦白说，对企业而言，需要的是几个精通财务的管理人员，而不是一帮财务业余爱好者。或许就这些工具而言，我们最好先培训一些专家，然后派他们去需要的地方——就像我们需要一些财务管理程序一样。相比下发给员工5000本书，并困惑为什么未见员工有什么实质性改变而言，这可能是更明智的投资。
普：你说的是两种截然不同的极端，即5000本书的简短的培训和资深专家的培训。我想有一些深谋远虑的专家可能会非常有帮助，但拥有中等水平的人也很重要。利用财务类推，让一些重要的管理人员，尤其是高级管理人员，掌握良好的财务方面的实用知识，也就是介于有限的理解和我们希望看到的真正的专家之间的中等水平。
我们已经发现了通过实际与人合作来获得这种技能的方法。因为开始时大家的相互作用各不相同，对问题的贡献也各不相同，他们在解决问题的正常行为中都融入了技巧。当企业中的其他人意识到这一点时，那么就会对他人产生吸引力。
克：在你的咨询业务中，有没有一个或两个你特别突出和占支配地位的思想？
普：结构和重组的观点最为强大和突出。我们的意思是组织就是人们定义各种状况，人们如何执行自己的角色，以及在这种状况下如何观察他人的一种方式。例如，某个新雇员出了问题，一些人可能会立即想到是不是招错了人，然而，另一些人可能会认为是对员工的定位发生了错误。最为典型的是，我们总是凭直觉和本能去设想问题，而不是对问题认真思考。结构恰恰向你展示了目标的现实可能性。然而，它不是一种客观的现实性，它是人类思想的建筑，受我们所处的文化的影响。我们设想的情境引导我们采取行动。
克：结构作为一种观点，可能已成为企业的共同意识。如果在某个会议上或听人说：“让我们来重组。”并且当用一种正确的方式来真正利用这个观点时，我不会感到惊讶。例如，一些问题可能本来被定义为营销问题，一些人可能会说，“不，我们需要重组这个问题，它是产品发展问题”。
普：这个观察很有意义，因为它指出了技术或商业问题与行为范畴之间的区别。说到行为和相互作用，人们总是面临许许多多转化结构的难题。我的一位顾客从事的是制药业。他所在企业的科研部门和营销部门都坚持各自的看法。研究人员认为营销人员有一套特征，营销人员觉得研究员也有某些特性，而且双方的这种观点还具有持续性。这样就导致各自的团队降低了对彼此双方所说的话的可信度或者合理性，并且认为是不值得讨论的。要使这两个团队更好地合作，需要对双方进行一定的重组。最近我曾与其中的一个团队共事，并对其现在的结构进行判断。我问道：“我们可能会用什么样的方式进行重组？”他们的领导说：“我认为我们需要得到帮助去了解另一种结构。”
克：你对阿奇利斯教授的观点有持不同意见的吗？
普：我们不同的其中一方面，是我的搭档和我怎样通过考虑和帮助人们来影响重要关系。企业问题可以限制我们所称之为的在不同人之间形成的关系结构。帮助人们转变这些结构需要将注意力从阿奇利斯的模式1和模式2转移开。
克：正如我理解的，模式1是判断我们在问题中的位置的正常思维方式，在负面情绪出现时，尽力去发掘理性的和有控制力的情绪。然而模式2则着重突出获取有用信息，做出深思熟虑的选择，并且不断监督以确信我们正沿着这条路径正常行进，以忠实于我们自己的选择。
普：在我们的工作中，我们称之为单方行动模式和多方行动模式。用这种两极方式将世界切割为二，你可以简化许多事情，并且产生了这样一种感觉，好像每个人都坐在同一个小舟上，同时也使学习的效果更加显著。另一方面，掩饰相互引发的不同也很重要，尤其是你试图帮助人们理解他们是如何引发别人时。
克：一位读者觉得很困惑，是否有一种程序能够帮助年轻人在进入工作环境前提早实现模式2？
普：20世纪70年代时，阿奇利斯在从耶鲁大学转到哈佛大学时，同时兼任商学院和教育学院的职位，就是在那里和那个时候我与他共事。他当时就在思索是否可能改变学校的体系，如果用模式2来教育年轻人，就会改变这个世界。不幸的是，他发现教育体系是如此难以渗透和令人费解。引导学校体系的管理人员和老师是非常困难的。相比之下，商业领域似乎更善于接受他的想法。当初曾有学校的同事和他一起为此而努力，但我没有参与，所以我也不清楚是否有什么程序有助于年轻人学习模式2.
但现在我想以一个15岁儿子的父亲的身份发表我个人的看法，我想应当在成长过程中发展模式1的能力。然而，我也相信，有了模式1的尝试，模式2中的一些重要能力就可以在年轻时发展和形成。
克：另一位读者对有关阿奇利斯有关员工授权的批判表达了强烈的反对意见。你认为有道理吗？
普：我认为阿奇利斯所反对的只是伪授权，因为授权理论作为一个大家拥护的理论看起来被广泛使用，但情况并非如此。许多变革项目实施者声称他们对人们授权，但实际上并没有。这种授权只能产生不信任感。我想在确实可行的情况下，阿奇利斯完全赞同授权，但我们也不得不承认即使授权已发生，但也存在一定的限制。
克：阿奇利斯有众多的狂热追随者，但其中有很多人在采用了他的想法后发现结果很令人沮丧，世界好像不再有任何进步。我想这是所有读过他著作的人和我讨论时最关注的问题。
普：艾伦·金斯柏（Allen Ginsburg）有首诗《当我想到现实》中有一段写道：“世界充满了欺骗：如果要从根本上改变，只能从一小撮开始做起。”我发现这很有用。世界过于复杂，到处充斥着那些想要制造事端的高智商考，以及生活在那些正在饱受折磨而为我们所不知的贫困地区的人们。如果你查看一下有关社会认识方面的文献，你会发现人们往往对自己的判断过于自信，过于相信自己目的的纯洁性，而将负面的动力归咎于他人。人们总是在查找一些能够证实自己的数据，而压根不去注意那些否定的数据。这让人们走了许多弯路，产生了许多急躁情绪和挫折感。因此一定要一点点地进行改变，不要指望一口吃成一个大胖子，或者我们换一个比喻，先将水排出才能让水不断地流入。
罗伯特·普特南教授和他的行动设计的同事们提供了一个为期五天的专业开发讨论会，“创立了富有成果的谈话”，有助于参加者开发会上讨论过的想法的技巧。有关信息请登陆www。actiondesign。Com。
从阿奇利斯身上我们学到：总结
·在企业内部推广诚信。
·诚实地对待自己。
·坦诚面对自己的缺点和失败。
·激励人们创建一种合作型企业文化。
·奖励开放。
·不仅要考虑个人的生理需要，也要想到企业在激励人们提高企业绩效方面的文化。
·通过领导力和榜样来推广企业支持和实际应用理论之间的融合。