“渴望在工作中与同事进行不断联系是人类强烈的特征，即使不是JR。为强烈的人类特征。任何忽视这一点或使人的动机受挫的不明智的尝试，毫无疑问将会导致管理自身的失败。”
埃尔顿·梅奥
大师背景
埃尔顿·梅奥，美籍澳大利亚人，哈佛商学院工业研究中心教授。
他因著名的“霍桑试验”（于1924～1932年在美国芝加哥西方电器公司霍桑工厂所进行的管理实验）而闻名。
他的第一部著作《工业文明中人的问题》（The Human Poblemsof an Industrial Civilisation）于1933年创作完成。1945年，他的另一部著作《工业文明中的社会问题》（The Social Problems of an In-dustrial Civilization）问世。
大师贡献
梅奥因其“霍桑试验”而为世人所知。试验的其他主要研究人员包括罗特利斯伯格（Fritz Rbethlisbe，ger）和狄克逊（w。J。Dick——son）。
试验于1924～1932年在美国芝加哥西方电器公司霍桑工厂进行。试验经历了三个阶段。第一个阶段为照明试验（1924～1927）。
研究在公司的不同部门，灯光对生产力的影响。他分别将工人安排到两个房间，一个叫做“试验组”，另一个叫做“控制组”。不断地对“试验组”的照明条件进行调整。研究人员首先将光线变得非常明亮，然后又将其降到非常昏暗的程度。无论光线如何变化，生产效率都有所提高。但在照明条件始终不变的控制间，生产效率也同样提高。
第二个阶段主要研究的是休息时间对效率的影响（1927～
1929）。试验包括5个人，持续了三年时间。在这期间内，研究人员发现每次随着时间的变化，生产效率都会提高。
研究人员由此得出结论：工作条件的改变和劳动效率没有必然联系。
第三阶段为访谈试验（1928～1930）。研究人员试图发现除了生理因素外，提高生产率的其它因素。这个阶段的试验使研究人员发现参与试验的人情绪高涨。工人们感觉很特别，因为他们感到自己受到了特别关注。所有参与面谈的人都觉得自己引起了别人的兴趣和注意。
在试验期间，工人们之间也形成了良好的人际关系，并且充分享受团队工作给他们带来的乐趣。研究人员同时还发现，社会动力和组织规范能够提高生产率。
在采访阶段很快发现一问一答的面谈方式毫无用处。工人们希望交谈，在保证谈话的内容严格保密的情况下（这一点不能滥用），无拘无束地与那些代表公司的代表或者得到公司授权的代表进行交谈。这种经历本身就不同寻常；世上没有几个人拥有发现他人聪明、专心或渴望聆听，如何避免打断别人正在提出的建议，以及如何尽可能避免在个别场合中中止别人表述的经历。并在这一阶段确定了一些引导面谈者的基本原则。大致内容如下：
1.全心全意注意你所要采访的人，并且清楚地表现你正在做的事情。
2.倾听——不要说话。
3.绝不要争论，绝不要提出建议。
4.倾听：
·他想要说什么。
·他不愿说什么。
·如果没有帮助，他可能不会说什么。
5.在听的时候，设想有关故事情节，并随时根据你听到的情景（人物）进行修正。为此，经常对你所听到的、等着你评论的故事情节进行总结（也就是“你的意思是说……”）。通常做这一点时要加倍小心，一定要澄清事实而不要增加或曲解。
6.记住，访谈者所说的每件事都应当视为个人的秘密，不能泄露给任何人。（这样做不能妨碍专业同事之间的讨论。也不能阻止适当防护后，公共媒体的曝光。）
这些结论和观察产生了第四阶段的试验——1932年的接线板接线工作室试验。试验选了14名男工，将他们分为三个小组，待在一间单独观察室中进行电话线圈的装配工作。观察室中的工作条件与车间的工作条件并无不同。
研究人员发现，工人们无形中形成了默契的行为规范。管理层无力去阻止这些行为的发展。如果某个工人不遵守这种规则，表现过于突出，就会被打上“奴隶”或“害人精”的烙印。如果低于这个标准，则被称之为“懒惰鬼”。这种团队的生产率标准，甚至比工资刺激还要重要。
第五个阶段也就是最后阶段（1936年），在接线板接线工作室试验后。这个试验的焦点在于提高企业的沟通能力，以及为工人提供一种广泛的咨询服务程序来强调员工之间的关系。
虽然梅奥因他的“霍桑试验”而名声鹊起，但所有有关试验的正式的书面记录都由他在哈佛大学的一位同事以及另一位研究人员完成。
从霍桑试验中可以得出哪些有关管人的理论？
·企业中存在“人”的因素。
·工人的“士气”与管理的质量存在着强烈的关系。
·除了工作环境影响之外，还有其它的因素影响工人的动力。
·在企业内部，工人形成“非正式组织”。
·这些“非正式组织”对工人行为的影响举足轻重。
·“非正式组织”比“正式组织”的力量更为强大。
·工人的态度和感情影响生产率。
·人类的行为各不相同，这取决于他们是作为一个团队还是以个人的身份来行动。
·我们现在讨论的“霍桑效应”反映出当工人感觉有人对他们感兴趣时，行为会改变。
·梅奥的实践促进了其它许多对工人精神因素、生产效率和团队动力的研究。
·这些试验同时也产生了许多后来有关领导类型的研究。
·试验促进了人类关系管理学院的兴起。
但也有许多人对试验的解释方式持批评意见。一些人认为研究者采用了一种不可靠的方法，来验证试验提供的证据。大多数批评的矛头都指向试验采取的方法，但所有的人都认同“霍桑试验”有助于理解社会一心理因素在工作中对员工的影响这一观点。
“作为一项源于对物理条件和生产效率进行研究的‘霍桑试验’，扩展成为对社会因素的一系列研究，如对团队的员工因素与管理者的关系等。最为重要的发现是工作中的社会关系因素甚至比金钱和良好的物质因素更为重要。他们也验证了团队对工作中行为的巨大影响。”
霍桑试验现今与我们还存在联系吗？
霍桑试验的大多数发现今天都被认为是理所当然的。与工作相关的社会技能与80年前一样重要。在商业复杂化和全球化上升的背景下，霍桑试验提醒我们，员工作为人，他们也有自己的需要和期望。
我们今天所知道的由团体研究发展而来的团队研究，就被认为源于霍桑试验。霍桑试验让我们开始注意非正式组织的本质，尤其重要的是组织规则的形成，以及这些规则对人类行为的影响。
今天我们已知道团队的形成和发展包括四个阶段，它们是：
·形成阶段。
·暴风雨阶段。
·规则形成阶段。
·完成阶段。
在形成阶段，团队的成员探索组织内部的社会关系和结构。团队成员的行为各不相同，一些人极为激进，一些人在这个阶段变得极为被动。这个阶段播下了融合和凝聚力的种子。
暴风雨阶段，包括因组织成员在按照他们的个性、态度和他们的期望来实现自己的职责时所导致的冲突。在这个阶段，所有的成员都参与谋取组织中某个职位的活动。逐渐地，他们消除了冲突，开始形成组织规则。
规则形成阶段，组织价值出现，所有的成员开始接受一套约束和管理他们在执行自己的角色时所应遵守的规则。成员开始遵守规则，并产生了组织支流文化。
对支流文化的接受和理解，从组织效率的观点来看极为重要。
如果这种支流文化与企业文化合拍，那么企业在完成即定目标时就会变得很有效率。
履行阶段，组织的凝聚力已经发展，组织成员被引导着朝着目标前进。
理解组织动力和组织发展阶段是很重要的。组织的凝聚力不是在一夜之间形成的。许多组织在暴风雨阶段就放弃了，因为“管理者”认为冲突等同于失败。
所有组织的效率取决于以下因素：
·结构
·任务
·环境
·流程
结构：组织大小和其组成成份在组织构成中至关重要。在一个普通行业，“管理层”决定组织一个240人组成的集团。但这240人却不能作为一个组织而存在，毫不奇怪！像这样的组织如何有效地对它的动力进行管理？组织的构成成份在有效性方面也扮演着至关重要的角色。一个全球性团队可能需要多国家和多种技能的成员，然而在一些情况下，这种多技能或国籍混合也许并不必要。
任务：组织一定要有目标，才能有必需的方向。每一项任务都需要不同类型的技巧和个性。
环境：组织效率取决于组织内部环境，例如组织的结构、管理方式、竞争力以及外部环境。
流程：流程必须有益于适应组织形成的发展阶段。促进自由沟通，提供适当的支持和培训，都在组织的成功中充当重要角色。
这种将工作中的焦点集中于社会心理因素的行为，正是霍桑试验的结果。
20世纪60年代至70年代期间，组织结构在突出企业专门问题时扮演着举足轻重的角色。组织结构成为“质量圈”，每个结构包括5至10个志愿者，他们都在特定的管理者管理之下，每周会晤一次以判断和解决与工作相关的问题。80年代期间质量圈的增长率是显而易见的。据估计，80年代早期有100万个质量圈，包括1000万成员。
对组织的研究导致了对团队及团队执行的研究。许多专家对组织和团队做出了划分。
只有具有以下属性，一个组织才能称之为一个团队：
·团队成员之间存在着信任。
·具有一个共同的目的和愿景。
·有时需要做出个人牺牲。
·对于什么是可以接受的以及什么是不能接受的存在着一个原则和指导。
·对目标和与执行相关的指示和测量都有明确的说明。
·具有组织的责任。
·分享经验、知识和沟通。
·承诺和参与。
因此，如今当我们研究团队和组织时，我们不能忽视社会关系、员工的态度和行为的重要性，正是通过“霍桑试验”让我们开始对它们重视起来。
这个试验对：我们其它的影响就是所谓的“霍桑效应”。意思是指由于管理层对员工的注意，使员工行为和士气发生了变化。这种效应在我们进行有关人类关系的研究时一定要充分考虑。
从埃尔顿·梅奥身上我们学到：总结
·人喜欢感觉到自己很重要，希望自己的工作得到认可。
·他们喜欢得到表扬，而不是批评。
·他们喜欢别人向他们征询意见，参与决策的制定。
·他们具有归属感，喜欢归属于某个组织。在知识型社会，他们喜欢组成和归属于某个实践社群。
·员工们具有合作和沟通的强烈需要。企业应当利用这种需要去创造和分享知识，以便获取和维持竞争优势。
·管理的当务之急应当发展和维持合作。用现代术语来讲，就是管理应该提供咨询和培训。
·在知识时代，社会技巧对于管理来说尤其重要。按照梅奥的说法，“因此，在行使权威的时候必须有远见，必须有智慧，时刻不能放松；既然他人的合作是一个关键因素那么社会理解力、社会技能和技术能力显得同样重要”。