“一定不要让我们的过去，即使是充满辉煌的过去，阻碍我们通向未来的道路。”
——查尔斯·汉迪
大师背景
查尔斯·汉迪，1932年出生于爱尔兰，毕业于牛津大学，获得了古典文学、历史及哲学学位。在供职于壳牌公司若干年后，又重新进入了麻省理工斯隆管理学院，获得MBA学位后返回英国。
1972年他被任命为伦敦商学院的教授。1987年他在美国、日本、英国及欧洲进行了一项有关管理培训的对比性研究。
他是一名作家兼播音主持，同时也是很多组织（盈利或非盈利的）及政府部门的顾问。
大师贡献
在他的第一本著作《理解组织》（1976年）中，汉迪教授提出了他的动机推演，就是将各种不同的动机理论整合在一起。
他的动机模式有三个组成部分——需求、结果及效果（E因素）。
需求
马斯洛曾对需求进行了分类（见第4章马斯洛对此的论述）。赫兹伯格也曾对需求做过解释（见第6章赫兹伯格对此的论述）。这些需求是相对的、运动的并且是随着时间的变化而变化的。
效果
我们应该衡量所获得产出的效果。
效用
产生的结果能够满足我们的需求吗？模式提供了反馈。
每一次推演均在一个心理契约的范围内运作。这种类型的契约是雇主与雇工之间的一种意指性的契约。个人希望通过加入一个组织来实现他的个人目标，企业则希望个人能够完成组织设立的目标。
当组织和个人的心理契约看起来相同时，就会有效地激励个人。
“没有”正确的动机理论，只有个人及特殊的环境。
这个模式在实践中意味着什么？
“管理人员应该更深刻更清楚地思考他们对企业中正在运行心理契约所持的观点。”
规则：在选择领导模式及企业的工作时，心理契约是一个关键因素。
如果管理人员希望改变他们在组织中的控制或者影响模式，必须意识到他们正在改变心理契约。
规则：心理契约常常处于变化的核心。
如果一项决定通过动机推演的方式来达到期望的结果并不能运行，也就是个人发现他的预期打算是错误的，并且E因素并不能导致期望的结果，这就是“不和谐”。
这种不和谐导致了在工作中的压力，这需要通过提高动机理论的“E”因素来解决。
领导
汉迪相信不同的领导理论如特质理论、领导风格理论及情境权变理论，都在某种程度上提供了使领导更有效的方式。然而，有效的领导取决于领导者（他喜欢的风格、价值、自信和贡献），下属（在设定的情况下他们喜欢的领导风格、心理契约、经验和文化），任务（复杂性、牵涉到的时间限制和重要性）及环境（企业文化、企业的结构及科技、追随者的特征和领导者的权力地位）。
如果领导者、下属及任务结合在一起，那么一个领导者的有效性就会被物质化。这一结合取决于环境、组织情境及领导者。调整个人的领导能力成为一个重要的因素。
另外，领导者不仅要充当类似大使的角色，还要扮演模特的角色。
企业文化
汉迪教授提出了企业文化方面各不相同的观点。这些文化体现在企业结构及系统方面。他将组织文化分为四类：（1）权力文化，（2）角色文化，（3）任务文化，（4）个人文化。
权力文化是以小企业为代表。在这类企业中，权力被集权化。
在这一类型的企业中，只有少数一些规则、程序和官僚主义。
角色文化通常以官僚主义的结构为代表。这些企业中存在着规则与程序，并且由高级管理者对其进行协调。这类企业关注的是角色，而不是个人或团队。
任务文化是以项目为导向的。它关注的焦点是完成工作。个人是专家，并且文化的调整适用取决于项目的特征。这种文化有利于对市场的需求做出良好的反应。
个人文化。这种文化强调的是个人及其特性。
因为心理契约随着文化的不同而不同，所以分析和评价不同的企业文化至关重要。有效管理个人必须在个人契约和组织契约之间达成一致。
员工是我们最宝贵的财富
员工应该被看作是财产而不是成本。许多企业并不承认这一观点，尽管在事实上它们为员工制订了奖励制度和程序、职业规划及补偿制度。
在管理员工的过程中考虑企业内部的主导文化非常重要。不同的文化决定如何管理企业的员工。企业文化也决定着个人施展他们才华的方式。
组织寓言
在《组织寓言》一书中，汉迪教授进一步强调了满足个人需要、增进E因素以及心理契约的重要性。
他也提出了“由内到外圆环图”的概念或理论。除了将你必须做的事情清楚地说明之外，剩余的是圆环图的空白，允许自由行动和尝试。
当企业获得赞誉时，圆环图的空白变得更大，这就需要一些天才来填补这些空白。“用大的圆环图来管理员工可能会有所顾虑——你不知道他们一直在干些什么。当与有上进心的孩子在一起时，你想鼓励他们独立，但如果他们因此做错事了又怎么办呢？管理他们的圆环图，你必须非常谨慎地指定核心部分区，然后至少要明白最根本的任务以及要遵从的关键准则；对圆环图的边缘部分要有很好的理解：但一定要到此为止，不能再向外扩展了。”
汉迪也提出在现代的商业氛围中，公司越来越呈现出一种页岩状。这种页岩被典型地划分为三个层次，依次被命名为核心劳动力、协力厂商和灵活劳动力。
核心劳动力使企业表现出一种独特性。作为企业的核心劳动力，企业当然会尽力留住他们。
协力厂商代表了企业外部的劳动力。它们独立于企业，是企业的缔约方或外包工人等。
最后是灵活劳动力，他们是企业的临时劳动力及兼职工人，或者是工作时间灵活的员工。“从事情的发展来看，在本世纪末，比起在企业内部工作的核心员工，在企业外部工作的员工会越来越多。”
他还提到“现在许多从事各种工作的员工都有业务量，不管他们喜欢还是不喜欢”。
管人的暗示
页岩状的企业、圆环图及业务量员工，都为今天的领导者提出了令人畏惧的挑战。为了有效地管理员工，领导的风格及特征必须改变。为了促进和产生有效的领导，领导者必须要考虑到企业的性质、组织的结构、组织文化以及劳动力的类型。
汉迪教授还出版了其它著作，如《非理性年代》、《超越稳定性》《空雨衣》及《饥饿的精神》，在这些书中他强调了商业结构变化及劳动力性质的变化，时代的不确定性以及对于未来的计划。这些变化对于我们管理员工的方式有直接的影响。
从查尔斯·汉迪身上我们学到：总结
·个人都有需求，他们工作是为了满足这些需求。
·将个人的期望与一组织的期、望达成_致是非常重要的。
·组织在吸收新成员时应该认真考虑到心理契约的存在。
·心理契约由于企业文化的不同而不同。
·有效管理员工要考虑到环境的特征、涉及到的任务以及企业的目标。
的目标。
·商业世界变得越来越不确定。要管理这种不确定性及复杂性，就要培养个人的才能以便于达到“战略性的合”。