处理下属之间的矛盾是一个管理者日常工作不可缺少的重要内容。实践表明，小的矛盾如果处理不好、处理不公，不但会降低管理者的威信，还会影响整个部门的工作效率。而如果矛盾进一步向上发展，那么管理者自身的工作能力也将会受到其上级的严重质疑。因此，学会处理下属的矛盾，是现代管理者必备的一个基本功。
在一家生产塑料加工机械的企业的射出成型机制造部门，有位技师跟生产组的组长发生了冲突。技师是大学毕业，到公司才3年多；那位组长是高中毕业，但在公司已经工作11年。双方的冲突起因于射出成型机的改良设计。
那位技师认为，他们制造的射出成型机，应该在射出加速器上加一个自动控制钮；那位组长认为不必多此一举，只要在射出口上加以控制就可以。前者是从机械的结构着眼，也可称之为理论的应用；后者是从实际操作着眼，可称之为经验的积累。
他们都是想把射出成型机改良得更加完美、更加实用，其出发点都没有错，都是为公司好。两个人之所以意见相左，闹得脸红脖子粗地大吵起来，表面上看是观念不一致，实际上则是彼此的心理在作祟。
那位组长认为：“老子在工厂里干了十几年，整日与这些机械为伍，连哪里有个小螺丝钉都记得清清楚楚，你才来了几天，只不过在书本上多学了点理论，就地位比我高了？其实你狗屁不通！”
那位技师的想法正好跟他相反：“机械结构的原理，我比你清楚得多，你想用土办法来改造机械，那真是差得太远了！”
这种彼此不服气的心理，当然不是一天形成的。那位技师一进入工厂，这种想法不协调的现象就开始酝酿了，这次的事件只是个导火索而已。
对这种情形，这家企业的老板不是没有发觉，但为了整个企业的发展，自然也有他自己的看法。他认为，在改进机械方面，必须要用一些学有专长的人。要从基层员工中培养、提拔，恐怕是吃力不讨好，即使有可造之材，也不是短时间内能够派上用场的。因此，他开始物色大学机械工程系毕业的学生。那位技师是他吸收的第一个人才。也是他公司里生产部门第一个具有大学学历的员工。
人家既然是大学毕业，学有专长，自然不能给人家一个普通技工的待遇。可是他的公司规模不大，还没有设开发研究部门，也没有机械工程师的编制，想来想去，他给他安了个技师的名分，地位和待遇都比那些老技工高。有些老技工心里自然就有点不服气。
冲突发生之后，老板在处理上颇感为难。因为就事论事谁都没有错，但实际上又不能不问不管，否则，让这种不满的心理状态继续发展下去，后果太可怕了。
可是，如何管呢？如果把技师数落一顿。不但技师会认为老板不重视新技术、新构想，也会助长那些老技工的气焰。如果把老技工出身的组长骂一顿，一定会引起老技工们的不满，认为老板不重视他们，说不定一气之下，拍拍屁股不干了。
这位老板想来想去，真是左右为难：如果留不住专门人才，他的企业不可能有长远的发展；如果得罪了这些老技工，使他们生出二心，马上就会影响工厂的生产。对他来说，这两种情形发生任何一种，都是公司的不幸。
最后，他终于想出一个“两全其美”的办法，那就是把二者的权责划分清楚，另外设立一个开发部，由那位技师主持，挑选几位年轻、好学的技工跟着他一起研究，专门从事改进产品的工作。那位组长则专门负责生产，两个人互不干涉，就不会发生直接冲突。
此外，这位老板还用了点小手段，消除了双方心中的“怨气”。他把那位技师叫到办公室里，用诚恳的语气跟他深谈了一番。自然不外是将来公司的发展全看他了，希望他能争一口气，在新产品开发上有突出的表现。
照理说，工作责任加重了，自然在待遇方面也应该提高一点才合理。但这位老板心里明白，如果调了他的职务再加他的薪水，无异于告诉老员工，他对这位技师更加重视了，所以他悄悄地告诉那位技师：“你现在独当一面，责任加重了，我应该给你加一点薪水，但我相信你了解我的苦衷，现在还不能给你加。好在你还年轻，又有自己的理想，不会计较这些。不过，我可以向你保证，我绝不会让你吃亏。”
接着，他又把那组长叫到办公室，一见面他就用带着几分亲切的语气训起来：“你简直是在胡闹，身为生产组主管，竟当着那么多人跟人家技师吵起来，这成什么体统？年资比人家深。即使有什么不满，也该忍下来，事后可以跟我说。你这样公开跟人家吵闹，教人家如何下得了台？”
“你已经跟我工作十几年，你的能力我当然信得过，”这位老板用对待自己人的语气说。“但你要知道，我们要开发新产品，扩大业务，光凭你我两个人是不够的，必须要吸收新的人才。如果我用一个新人，你们就跟人家吵一架，谁还敢到我们这里来？经验固然重要，理论也不是一文不值，你到人家那些大公司去看看，负责开发、设计工作的，都是些学有专长的人。以后你的气量一定要放大一些，免得人家说我这个老板只把几个老人当宝贝，帮着你们欺侮新来的。”
那位组长本来一开始还有满肚子的话要说，被老板训了一顿，一句话也说不出来了。老板对他这样好，把他当成自己人看待，他除了惭愧还能说什么呢？
“现在我把你们的工作分开，”老板最后说，“你负责生产。他负责新产品开发。不过，你要弄清楚，你们的工作性质虽然不同，但并不是互不相干的，他在工作中需要你的支援，你一定要全力去协助，不管有什么委屈，可以跟我说，绝不能再跟人家当面吵，否则，我可是不答应你。”
从这个事件看来，管理者要懂得冷静地对待下属之间的矛盾，善于做好促“和”工作。针对不同的原因，以不同的方法使下属重新燃起工作的热情。这是管理者统御下属的一项重要职责。只要管理者坚持以人为本，着眼于和谐处，以共同的目标和理想凝聚组织上下的激情，就能带领组织不断前进。
促进和谐，调解下属之间的矛盾
世界充满了矛盾，企业的人及关系也是如此。大家在一起相处共事，难免发生矛盾和冲突。作为管理者，你必须接受这样的事实，任何时候只要将两个或两个以上的人放在一起就有产生冲突的可能。
所谓下属之间的冲突，是指员工队伍中人与人之间矛盾和纠纷的表面化，是偶然发生的、不利于团结的、具有一定消极影响的不协调事件。这一类事件主要是因为少数员工人际沟通有困难、自控能力不强、情绪不稳定或者是明辨是非能力弱造成的，若不能得到及时妥善处理，就容易造成不良的后果。
星期一早上刚走到办公室，李主管就听到了一个他极不愿意听到的消息，下属小张和小王在办公室因为琐事，控制不住自己的情绪，两人大打出手。当下属小李将这个消息告诉他时，李主管心里的怒火“腾”的一下就烧起来了。
李主管狠狠地拍了一下自己的办公桌，然后快步走到员工办公室，看见小王一副没解气的样子坐在自己的办公桌前，而小王则像一只斗败的公鸡，耷拉着脑袋，地上十分脏乱，各种文件纸、书籍、文具等洒了一地，有两个好心的女下属正在收拾着残局，看来是场恶斗。
李主管声音冰冷：“小王，你到我的办公室来一下。”说完，就出去了。等小王进办公室后，李主管在小王那里了解到小王的看法：“小张欺人太甚了，他平时喜欢踩着别人往上爬也就算了，现在居然欺负到我的头上，经常为难我，每次都掌握着办公室重要的工作信息，我都没法好好拿到资料完成工作了。”李主管听完小王的哭诉，安慰了他一阵，将他请出了办公室，并且叫来了小张。
而小张的说法与小王完全不一样：“你别看小王这个人平时老实，其实他是咱们办公室最喜欢背后下黑手的人了，我这是‘替天行道’，教训教训他。”说着这话时，小张神情十分得意。李主管严厉地教育他：“即使他有什么不对，你动手打人总是不对的，你必须向他道歉。”听说李主管让自己道歉，小张气鼓鼓地瞪着眼睛，吐出两个字：“没门”，转身就离开了办公室。
这时候的小王还不依不饶，找到李主管说：“如果小张今天不道歉，我一定要让咱们部门的人看一场好戏，大不了我不干了，我也要找到上级评评理去。”无论李主管怎么劝解，小王一句都听不进，无奈之下，李主管向小王承诺，一定会给他一个满意的答复，让他不要将事情闹大，避免上级知道后更麻烦。
此时的李主管非常苦恼，他无法说服这两个下属，其他下属又都抱着看热闹的心态，推测他会如何解决问题。他实在是不知道这个问题该怎么解决，到底怎么样做才能避免小张和小王之间的冲突大规模的升级。
李主管被下属之间的冲突弄得十分苦恼，他不知道该怎么做才能使之消弭于无形之中，假如他不能解决好这个问题，将面临更大的麻烦。
从这一案例中，我们可以看出，当下属之间出现严重矛盾时，会缠绕得管理者焦头烂额，一旦处理不好，还会把自己带进矛盾的旋涡之中。因此，及时有效地化解企业员工之间的冲突，是稳定队伍、增强凝聚力、构建和谐的重要保证。
美国福特汽车公司在新泽西有一家分工厂，过去曾因管理混乱，而差点倒闭。后来，总公司派去了一位新的管理者，在他到任后的第三天，就发现了问题的症结：偌大的厂房里，一道道流水线如同一道道屏障隔断了工人们之间的直接交流；机器的轰鸣声，试车线上滚动轴发出的噪音更使人们关于工作的信息交流越发难以实现。由于工厂濒临倒闭，过去的领导一个劲地要生产任务，而将大家一同聚餐、厂外共同娱乐时间压缩到了最低线。所有这些，使得员工们彼此谈心、交往的机会微乎其微，工厂的凄凉景象很快使他们工作的热情大减，人际关系的冷漠也使员工本来很坏的心情雪上加霜。组织内出现了混乱，人们口角不断，不必要的争议也开始增多。
发现问题的症结后，这位新任的管理者果断地做出了决定：以后员工的午餐费由厂里负担，希望所有的人都能留下来聚餐，共渡难关。在员工看来，工厂可能到了最后关头，需要大干一番了，所以心甘情愿地努力工作，其实这位经理的真实意图就在于给员工们一个互相沟通了解的机会，拉近人们之间的距离，改善不良的人际关系。
在每天中午大家就餐时，经理还亲自在食堂的一角架起了烤肉架，免费为每位员工烤肉。一番辛苦没有白费，在那段日子，员工们餐桌上谈论的话题都是有关组织未来的走向的问题，大家纷纷献计献策，并就工作中的问题主动拿出来讨论，寻求最佳的解决办法。
两个月后，企业业绩回转，5个月后，企业奇迹般的开始赢利了。这个企业至今还保持着这一传统，中午的午餐大家欢聚一堂，由经理亲自派送烤肉。
由此可见，协调团队内的人际关系，解决下属之间的矛盾，是管理者必须履行的一项职责。能否妥善处理好企业下属之间的冲突是衡量一个企业管理者基本功的重要标尺之一，也是对企业管理者工作艺术的检验。
作为一名企业的管理者，我们常回遇到下属因为工作或者其他方面的问题而发生矛盾，轻者发生口角，重者会动用拳脚，甚至有的会给双方造成伤害。遇到下属之间发生矛盾，作为管理者，尤其是直接主管上司应该怎么处理这类问题？找当事人来对质？结果却是公说公有理，婆说婆有理，最后如同抱薪救火，下属的火气随着对质的过程越燃越旺。我们相信真相只有一个，但是它却有两面。所以在遇到问题时可以试着不去执着于评判谁对谁错，而是用适当的办法将矛盾化解于无形，从根本上消除矛盾产生的可能。
武则天在位时，狄仁杰和娄师德同朝为相，二人是武则天的左膀右臂，深得武则天的重用。可是二人宿有矛盾，在武皇面前倒还和气，一下了朝就仿佛仇家，常有冲突。武则天看在眼里，急在心里。的确，这个问题要是解决不好，自己的左右手打起架来，整个朝廷会因此乱了套。朝廷瘫痪了，还怎么治理国家啊！武则天心里虽然急，可是并没有让自己一下子陷入二人的具体矛盾之中，而是超脱物外，从不评论谁是谁非，暗自琢磨矛盾产生的原因。后来武则天发现，问题的症结在于狄仁杰太恃才傲物，根本看不起娄师德，总是想方设法地排斥他。娄师德虽多番忍让，旁人都替他打抱不平，他自己心里自然也是打着结，通畅不了。
一天，武则天把狄仁杰找来，问他：“朕很重用你，任你为相，你知道是为什么吗？”狄仁杰不以为然地说：“我是以自己的能力和学识来晋取官爵的，不像有的人是依靠阿谀奉承而当官的！”武则天微微一笑，说：“可是朕原来也不了解你的德行和才识啊！你之所以官至宰相，是因为有人向我大力推荐你。”狄仁杰很奇怪，说道：“我从来没听说过这件事，不知道是在下的哪位好友如此看中臣，我一定要好好谢谢他，以报知遇之恩！”“当初是娄师德多次向朕鼎力推荐，说你学识渊博，才思敏捷，刚正不阿，堪担大任，是个不可多得的人才，朕这才下定决心委你重任的，娄师德不愧是朕的伯乐啊！”说完，武则天命令左右拿来大臣们奏折的箱子，从里面找出了十几本娄师德推荐狄仁杰的奏折给狄仁杰看。