管理制度是行使经营权、组织企业日常经营的各种具体规则的总称，包括对材料、设备、人员及资金等各种要素的取得和使用的规定。在管理制度的众多内容中，分配制度是最重要的内容之一。分配制度涉及到如何正确地衡量成员对组织的贡献，并在此基础上如何提供足以维持这种贡献的报酬。由于劳动者是企业组织诸要素的利用效率的决定性因素，因此，提供合理的报酬以激发劳动者的工作热情对企业的经营有着非常重要的意义。分配制度的创新决策在于不断地追求和实现报酬与贡献的更高层次上的平衡。
产权制度、经营制度、管理制度这三者之间的关系是错综复杂的（实践中相邻的两种制度之间的划分甚至很难界定）。一般来说，一定的产权制度决定了相应的经营制度。但是，在产权制度不变的情况下，企业具体的经营方式可以不断进行调整；同样，在经营制度不变时，具体的管理规则和方法也可以不断改进。而管理制度的改进一旦发展到一定程度，则会要求经营制度作相应的调整；经营制度的不断调整，则必然会引起产权制度的革命。因此，反过来，管理制度的变化会反作用于经营制度；经营制度的变化会反作用于产权制度。
企业组织制度创新决策的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者、劳动者三者之间的关系，从而使各方面的权力和利益得到充分的体现，使组织中各成员的作用得到充分的发挥。
（2）目标创新决策
企业组织是在一定的经济环境中从事经营活动的，特定的环境要求企业按照特定的方式提供特定的产品。一旦环境发生变化，就要求企业的生产方向、经营目标以及企业在生产过程中同其他社会经济组织的关系进行相应的调整。我国的社会主义工业企业，在高度集权的经济体制背景下，必须严格按照国家的计划要求来组织内部的活动。经济体制改革以后，企业同国家和市场的关系发生了变化，企业必须通过其自身的活动来谋求生存和发展。因此，在新的经济背景中，企业的目标必须调整为：“通过满足社会需要来获得利润。”至于企业在各个时期的具体的经营目标，则更需要适时地根据市场环境和消费需求的特点及变化趋势加以调整，每一次调整都是一种创新决策。
（3）组织机构和结构的创新决策
企业组织系统是由不同的成员担任的不同职务和岗位的结合体。这个结合体可以从结构和机构这两个不同层次去考察。所谓机构是指企业在构建组织时，根据一定的标准，将那些类似的或为实现同一目标有密切关系的职务或岗位归并到一起，形成不同的管理部门。它主要涉及管理劳动的横向分工的问题，即把对企业生产经营业务的管理活动分成不同部门的任务。结构则与各管理部门之间，特别与不同层次的管理部门之间的关系有关，它主要涉及管理劳动的纵向分工问题，即所谓的集权和分权问题。不同的机构设置，要求不同的结构形式；组织机构完全相同，但机构之间的关系不一样，也会形成不同的结构形式。由于机构设置和结构的形成受到企业活动的内容、特点、规模、环境等因素的影响，因此，不同的企业有不同的组织形式。同一企业，在不同的时期，随着经营活动的变化，也要求组织机构和结构不断调整。组织创新决策的目的在于更合理地调动组织管理人员的积极性，提高管理劳动的效率。
（4）技术创新决策
现代工业企业组织的一个主要特点是在生产过程中广泛运用科学技术。技术水平是反映企业经营实力的一个重要标志。企业要在激烈的市场竞争中处于主动地位，就必须顺应甚至引导社会技术进步，不断进行技术创新决策。企业的技术创新决策主要表现在以下三方面：
(1)要素创新决策
参与企业组织生产过程的要素主要有材料、设备和企业员工，因此要素创新决策主要包括材料创新、设备创新和人事创新三方面的决策。
材料创新决策主要包括开辟新的材料来源决策，以保证企业组织扩大再生产的需要；开发和利用大量廉价普通材料的决策，以代替稀少昂贵的紧缺材料，降低产品的生产成本；改造材料的质量和性能的决策，以保证和促进产品质量的提高。
设备创新决策主要包括利用新设备的决策，以减少手工劳动的比重，提高企业组织生产过程的机械化和自动化程度；将先进的科技成果用于改造和革新原有设备的决策，延长技术寿命，提高效能；设备更新决策，以更先进、更经济的设备来取代陈旧的、过时的老设备，使企业生产建立在先进的物质技术基础上。
人事创新决策包括招收新工人和新技术人员、干部的招聘与录用决策，以及现有成员的培训教育决策。
(2)要素组合方法的创新决策
要素的组合包括生产工艺和生产过程的时空组织两个方面。工艺创新决策，既要根据新设备的要求，改变原材料、半成品的加工方法，也要在不改变现有设备的前提下，不断研究和改进操作技术和生产方法，以求使现有设备得到更充分的利用，使现有材料得到更合理的加工。
生产过程的组织创新决策，包括设备、工艺装备、在制品以及劳动者在空间上的布置和时间上的组织。企业组织应不断研究和采用更合理的空间布置和时间组合方式，以提高劳动生产率，缩短生产周期，从而在不增加要素投入的前提下，提高要素的利用效率。
(3)物质产品创新决策
物质产品创新决策主要包括品种和产品结构的创新。品种创新决策要求企业根据市场需要的变化，根据消费者偏好的转移，及时地调整企业的生产方向和生产结构，不断开发出用户欢迎的适销对路的产品。产品结构的创新决策，在于不改变原有品种的基本性能，对现在生产的各种产品进行改进和改造，找出更加合理的产品结构，使其生产成本更低、性能更完善、使用更安全，从而更具市场竞争力。
只有懂得决策创新的经理人，才能演好自己的角色，完成自己的任务，实现自己的使命。
（第五节）打造企业内在竞争力
我们正处在一个充满竞争的时代，管理者必须重新界定自己和企业的地位。无论你的企业是盈利的或非盈利的，都必须面对高利润企业的高效率竞争，若不及时反省管理原则，随时都有可能惨遭淘汰。
管理者应向部属说明企业竞争力的重要性。强有力的竞争，可以促使员工发挥高效能的作用。因此，在对下属的管理中，引入竞争的机制，让每个人都有竞争的意念并能投入到竞争之中，组织的活力就永远不会衰竭。
心理科学实验表明，竞争可以增加一个人50%或更多的创造力。每个人都有上进心、自尊心，耻于落后。竞争是刺激他们上进的最有效的方法，自然也是激励员工的最佳手段。没有竞争，就没有活力、没有压力，组织也好、个人也好，都不能发挥出全部的潜能。
每一个管理者都应该十分明了：
无论在什么样的条件下，员工之间是一定会存在竞争的，但竞争分为良性竞争和恶性竞争，管理者的职责就是要遏制员工之间的恶性竞争，并在遇到员工之间进行恶性竞争时，积极引导他们参与到有益的良性竞争中。
人都是有对于美好事物的羡慕之情的，这种羡慕之情源于对别人拥有而自己没有的东西的向往。
关系亲密的人之间，这种羡慕之情尤为显著；这种情感有时因为某种关系的确定而消失，比如说恋人之间一旦确定了婚姻关系，对方的长处就被另一方共同拥有，所以这种羡慕之情就会消失。
而有些关系亲密的人的角色却不能转换，比如说同事之间，大家低头不见抬头见，工作上又相互较劲，但是别人的长处是不会和我分享的，这样羡慕之情会长久存在。
羡慕之情会随着心态的调整而随之变化。有的人羡慕别人的长处，鞭策自己，就想着自己也要刻苦努力，学习到别人的长处，大家在能力、技术上达到一致。
这种人会把羡慕渴求的心理转化为学习工作的动力，通过与同事的竞赛来消除能力的鸿沟，这种行为引发的竞争就是良性竞争。
良性竞争对于公司是有益处的，它能促进员工之间形成你追我赶的学习、工作气氛，大家都在积极思考如何提高自己的能力；如何掌握新技能；如何取得更大的成绩……这样一来，公司的整体工作能力就会极大提高，大家的人际关系也会更好。
但也有些人把羡慕别人的心情转化成了阴暗的嫉妒心理，他们想着的是如何给别人脚下使绊，如何诬蔑能人，搞臭他们的名声，如何让同事完不成更多的任务……他们的办法，就是通过拖先进者的后腿，来让大家都扯平，以掩饰自己的无能。
这种行为会导致公司内部的恶性竞争。它会使公司内人心惶惶，员工相互之间戒心强烈，大家都提高警惕防止被别人算计。
这样一来，员工的大部分精力和心思都用在处理人际关系上去了，管理者也会被如潮涌来的相互揭发、投诉和抱怨纠缠得喘不过气来。公司的业绩自然会下降。
在这样的公司里，大家相互拆台，工作不能顺利完成，谁也不敢冒失，因为出头的椽子会先烂。人人都活得很累，但是公司的业绩却平平。
如果你是一名领导，平日一定要关心员工的心理变化，在公司内部采取措施，防止恶性竞争，积极引导手下的员工参与到有益的良性竞争中来。
一般说来，引导员工进行良性竞争有以下几种技巧：
（1）要有一套正确的业绩评估机制。要多从实际业绩着眼评价员工的能力，不能简单地根据其他员工的意见或者是领导自己的好恶来评价员工的业绩。总之，评判的标准要尽量客观，少用主观标准。
（2）要在公司内部创造出一套公开的沟通体系。要让大家多接触，多交流，有话摆在明处讲，有意见当面提。
（3）不能鼓励员工搞告密、揭发等小动作，不能让员工相互之间进行监督，不能听信个别人的一面之词。
（4）要坚决惩罚那些为谋私利而不惜攻击同事，破坏公司正常工作的员工，要清除那些害群之马，只有这样整个公司才会安宁。
总之，领导是一个公司的核心和模范，他的所作所为对于这一公司的风气形成起着至关重要的作用。
管理者必须从制度上和实践上两方面入手，遏制员工的恶性竞争，积极引导员工进行良性竞争，让大家心往一处想，力往一处使，公司的工作才能越做越好。
许多企业办事效率不高、效益低下，员工不求进取、懒散松懈，从根本上说，是缺乏竞争的结果。因此，要千方百计将竞争机制引入企业管理中。只有竞争，企业才能生存下去，员工才能士气高昂。