英特尔有一句名言：“决策总在讨论之后。”与会者不分等级职务，畅所欲言，包括尖锐的诘难与疑虑，都会得到领导者的高度重视。后来，这种“激荡型会议”形成的开放性风气，被英特尔推广到企业内部管理上，这就是英特尔的“建设性对立”管理，鼓励员工与领导、员工与员工、领导与领导之间做到一方直言不讳，一方广纳众议，防止“一言堂”出现。英特尔的团队建设以轻松、开放著称，但在讲究纪律的严明性方面毫不含糊。拿上班签到来说，迟到超过5分钟的人，则要签“迟到簿”，并张榜公布。一次，总裁葛洛夫因急事耽搁迟到，同样自觉地在“迟到簿”上留下大名，只不过他还在旁边风趣地加了条注：“看来这个世界上没有完人。”
“魔鬼在于细节中，”任何一个战略决策，都要想到细节，重视细节。对任何细节的忽视，都可能导致决策的失误。
细节八精于细微，以提高管理水平
中国经济和发达国家经济、中国企业和国际型大企业之间真正的差距在什么地方呢？通过对国内外有关国家经济和企业管理的考察以及理论研究，得出的结论是：中国经济和发达国家的经济、中国企业和国际型大企业的真正差距不是在人们瞩目的重大战略上，而在于细节管理的缺位！
中国的古人有很多关于细节重要性的论述，如“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江河”，“千里之堤，溃于蚁穴”。这就是所谓的“成也细节，败也细节”。当有人问李嘉诚成功的秘诀时，他答道：“成功的秘诀不在于大的战略决策，而在于做好细致工作的韧劲。”也就是说人和企业的成功在于坚持不懈地做好细致工作！
管理者要充分理解和注重细节管理，就要摒弃浮躁心理，借鉴成功细节管理，加强学习，深刻了解把握企业发展规律，有耐心，有成效地进行细节积累工作，做好细节管理。
美国数百位创业家谈了自己学习创业的亲身经历，以供他人借鉴。其要点汇集如下：
（1）敢于采取“尝试错误”的学习方法。摸索经验或许并非最有效的方式，但自己所领悟的经营要诀，通常是最珍贵、最实在的。
（2）到其他公司学习。如有机会到其他公司服务，应悉心观摩其老板的经营长处。
（3）雇用精明能干的员工。许多创业家认为，雇用精明能干的员工，不但有助于业务的发展，而且自己也可以向他们学习。
（4）时常与创业经验丰富的人聚餐。只要他人具有你所缺乏的实际经验，你不妨主动积极地邀约对方，多与这类“过来人”聊聊，学习他们的点子和心得体会。
（5）利用视听教材充实管理知识。如电视上播放有关企业管理的节目，应按时收看或设法录制下来有空观看，必定会有所帮助。
（6）与政府有关部门人员交朋友。他们可能是极佳的学习来源，多与他们联系交往，可获得一些新资料或新机会。
（7）多阅读书籍、杂志、报刊，以及交易刊物等，这些均是较好的信息来源。
（8）参加企业家协会，出席演讲、研讨会或聚会等活动，可使你透过非正式场合获益甚多。
（9）听取家人的意见。或许你的太太（或先生）很有创意，或许你的父母亲在行销或法律方面颇具经验，总之，听取家人的意见，可获益匪浅。
（10）聘请顾问。不仅可以解决问题，也可以作为学习的资源。
尤其当公司业务开始增长时，管理顾问可教你授权的艺术及管理员工的诀窍，同时可以辅导你开展公司的业务。
（11）协助员工成长。为了让员工与你一样维持同样的专业水准，应资助员工学习或进修管理课程或参加研讨会。
（12）模仿他人。如果你知道某人在甲城市创业成功，则设法在乙城市用同样的方法创业。最好直接拜访该人，邀请他倾囊相授。
（13）购置个人电脑。市场上现成的许多软件程序，可教你如何把业务做得更好。
（14）倾听员工意见。你之所以雇佣员工，是基于其长处和知识，所以，你应注意聆听员工的心声。
（15）运用供应商的智慧。供应商通常不仅熟悉本行业务，而且能够提供许多对你有益的特殊咨询。
（16）与员工共进午餐。与主要员工每天共进午餐，可交流各自创意互相学习等，做到一举数得。
（17）从潜移默化中学习。多与经验丰富或才华横溢的人相处，久而久之，你会发现大有收益。其诀窍是，时常出外走动，与顾客、员工、专家等多聊聊。
（18）每周邀请专家前来演讲，使员工具有最新的商业知识。
（19）注意倾听顾客的抱怨。从顾客的抱怨中，足以发现你的缺失，以便及时改进。如果你的某些措施是正确的，则你应继续保持并做得更好。
（20）学习管理课程。目前，管理顾问公司时常开办专题演讲，而许多大学也开办管理进修班，应利用晚间或周末时间学习或进修。
（21）持续找寻问题。只要你提出问题，大多数人都会乐意解答你的疑问，你的疑问能吸引他人的注意力，进而获得他们的钟爱。
竞争的优势归根到底是管理的优势，而管理的优势则是通过细节来体现出来的。
细节九经营计划要细还要精
要当好总经理，必须要做到长远计划、实施步骤，这样才能真正搞好管理工作。制订长远规划，就是确定一个远大的发展目标。这个目标要定得高一些，这样，你的员工才会有动力和压力，使他们的潜能得以充分地发挥出来。当然，目标也不能定得太高，脱离实际，否则，看不到实现目标的希望，会让大家都泄气。最好是能将总目标具体化，并分解成小目标或阶段性目标，使大家每前进一步，都能体验到成功和胜利的喜悦。
要全面系统地分析实现既定目标的有利条件和不利因素，或者说，存在哪些方面的机会与威胁。然后，依据上面的分析，确定实现既定目标的具体方案，认真搞好长远规划工作。
如果要经营好公司，就要眼光远一些，就必须重视制订公司的长期经营计划。只有有一个长期的发展计划，才能将现阶段的经营变为一个连贯的有机整体。如何制定长期经营计划，方法很多，但一般来说，总离不开以下几个步骤：
第一步，确立经营观念，设定公司目标。这一步的关键在于不仅要把经营观念或信条确定下来，而且要使其具体化，将总目标分解细化，使其成为指导各部分业务工作的方针和努力的方向。
第二步，进行预测。不管新管理人的主观意向如何，公司实际上是为客观环境所包围。公司如果忽略了对客观环境的分析预测，长期发展计划则不啻为沙上建塔，空中造楼。
第三步，构想经营计划概要。经营计划是根据公司的“主观意向”和所处的客观环境而加以确定的。为了实现私营公司的目标，必须突破客观环境的限制。为此，必须决定用何种手段和如何实现公司目标的计划体系。这一决定是建立在个别计划与期间（阶段）计划基础上的。
第四步，设立个别计划。也就是确定各个部门的具体计划。如技术部门的产品研制计划，财务部门的资金计划，生产部门的盈利计划等。
第五步，设立期间（阶段）计划。重要的一点是要认识到：“计划的本质在于选择。”
第六步，编制预算。以预算形式表现出来的经营计划即可。具体为除了要制订长期规划之外，总经理还需有一整套具体而详尽的日常安排实施方法。一般来说，至少有五个时间是要安排具体方法的，这就是：每日、每周、每月、每季、每年的计划。
（1）每日之末
拟订一个要在明天达到的成果和进行的主要活动的简要提纲，按重要程序顺序排列，把重要项目编上号码。这将有助于明白醒来之时知道今天该干什么，先干什么。
（2）每周之末
在每周的最后一个工作日之末，花点时间检查一下本周的主要活动，同上次计划的成果进行比较，找出可以改进之处，拟订出下周各项主要工作的提纲。若无重大变故，也可拟订出下周每天要达到的一项或几项主要目标。
（3）每月之末
总结本月的重大事件，并拟订出下个月要达到的一些主要目标。可以计划出下月的每一周你要达到哪一项主要目标。
（4）每季之末
检查本季成果，同预期计划比较，确定补救措施和改进方案。确定下季每月工作要点，确定一些重要的比率和反映工作业绩的主要数字，观察、分析公司的发展趋势是否对路，制定相应的对策方案。
（5）一年之末
用一定的时间检查本年的重大事件，分析自己的成功与失败之处，然后按季度列出下一年度每月工作的主要目标。
战略和计划一定要从细节中来，再回到细节中去。好的战略只有落实到每个执行的细节上，才能发挥其作用。
细节十总经理必须做的细事
缠绕在总经理身边的事多如牛毛，这些目不暇接的事情搞得人焦头烂额，让人喘不过气来，但是，以下的事是你必须要做到的：
（1）总经理每天必须做的
(1)想想明天应该做的主要工作。
(2)看一张对自己有用的报纸。
(3)了解至少一个片区销售拓展情况或给予相应的指导。
(4)总结自己一天完成的任务情况。
(5)记住公司一名员工的名字和其特点。
(6)应该批复的文件。
(7)每天必须看的报表（产品进销存、银行存款等）。
(8)考虑自己一天工作失误的地方。
(9)自己一天工作完成的质量与效率是否还能提高。
(10)考虑公司的不足之处，并想出准备改善的方法与步骤。
（2）总经理每周必须做的
(1)与一个在你眼里现在或将来是公司业务骨干的人交流或沟通一次。
(2)表扬一个你的骨干力量。
(3)向你的老板汇报一次工作。
(4)对各个片区的销售进展总结一次。
(5)与一个主要职能部门进行一次座谈。
(6)召开一次与质量有关的办公会议。
(7)了解相应的财务指标的变化与财务部沟通一次。
(8)纠正公司内部一个细节上的不正确做法。
(9)看一本适用的杂志。
(10)检查上周纠正措施的落实情况。
○11 进行自我总结（非正式）。
○12 熟悉生产的一个环节。
○13 召开一次中层干部例会。
○14 整理一下自己的文件或书柜。
○15 与一个非公司的朋友沟通。
○16 联络一个重要客户。
○17 每周必看的报表。
○18 联系一个经销商。
（3）总经理每旬必须做的
(1)同财务部沟通。
(2)请一个不同的员工吃饭或喝茶。
(3)拜会一个经销商。
(4)对一个片区的销售进行重点帮助。
（4）总经理每月必须做的
(1)自我考核一次。
(2)月财务报表。
(3)拜会一个重要客户。
(4)月生产情况。
(5)下月销售计划。
(6)对各个片区的销售考核一次。
(7)下月销售政策。
(8)下月销售价格。
(9)月质量改进情况。
(10)月总体销售情况。
○11 根据成本核算，制定下月计划。
○12 读一本书。
○13 了解职工的生活情况。
○14 检查投诉处理情况。
○15 去一个在管理方面有特长，但与本公司没有关系的企业。
○16 考核经销商一次。
○17 与老板沟通一次。
○18 安排一次培训。
○19 对你的主要竞争对手考核一次。
○20 有针对性地就一个管理财务指标做深入分析并提出建设性意见。
（5）总经理每季度必须做的
(1)表扬有成就人员。
(2)进行人事考核。
(3)清理应收的账款。
(4)库存的盘点。
(5)季度项目的考核。
(6)组织一次体育比赛或活动。
(7)对劳动效率进行一次考核或比赛。
(8)搜集全厂员工的建议。
（6）总经理每半年必须做的
(1)半年工作总结。
(2)对政策的有效性和执行情况考评一次。
(3)适当奖励一批人员。
（7）总经理每年必须做的
(1)兑现给销售人员的承诺。
(2)兑现给自己的承诺。
(3)年终总结。
(4)回家一次。
(5)召开一次职工大会。
(6)下年度工作安排。
(7)推出一种新产品。
(8)厂庆活动。
(9)兑现给经销商的承诺。
(10)年度报表。
我们已经生活在细节经济时代，细节已经成为企业竞争的重要表现形式，总经理所谓“针尖上打擂台”，拼的就是精细。