但这必须是在发挥长处的前提下来克服短处，不能本末倒置。事实证明，人的长处得到发挥了，他也就乐于接受批评，克服短处。
第三，建设一个优秀的团队。现在许多主管都深刻感觉到，由于企业组织正在向团队方向发展，所以他们必须学会授权赋能。一个优秀团队的建设刚开始时，主管不得不花很多时间和精力来明确团队目标、员工的角色和责任。此后不久，主管需要花40%~60%的时间来培训员工去做你以前做的工作。在这一成长阶段，可以让团队成员尽可能多地承担一些不会引起太大后果的任务。当团队适应了新的职责后，帮助他们扫除障碍并提供各种所需资源。
这一阶段需要注意以下方面：要坚持不懈，在变革过程中，几乎所有团队主管都经历过至少一次的失望，接着，就会出现一个新的突破：树立责任感，当团队自始至终地负责一项任务时，他们会非常热心地对待这项任务。在这一阶段，你的团队需要你的帮助。因此，要不断为他们提供反馈，给予适当的指导。团队经过一段时间运作以后，他们能够很好地合作，并使业绩保持在一个稳定的水平上。在这一阶段，为避免滋生松懈或自满情绪，你需要经常提醒他们团队的目标并帮助他们认清新的任务和挑战，并不断激励团队进步，为团队的壮大和发展提供原动力。
第四，根据下属特点区别对待。美国心理学家赫兹伯格把人的需要分成两种因素，工资、待遇和工作环境等叫保障因素，成长、成就等叫激励因素。不同的人追求不同，因而对这两种因素的需要也不同，在事业上追求激励因素的人我们称为主动型的人；追求保健因素的人我们称为被动型的人。主动型的人一般具有较高的追求和奉献精神，他们的主动意识强，往往表现出开拓精神来。对他们之中能力强的，我们应该以授权方式为主，交给他们富有挑战性和开拓性的工作。对他们之中能力弱的人，我们应该尽可能为他们提供提高水平的条件，交给他们有把握完成的工作，逐渐提高能力。
被动型的这部分人比较注重工作条件和人际环境，他们表现出来的往往是责任心，而不是进取心。对他们其中能力强的，最好是叫他做某一领域、某一方面的工作，或是技术性较强的工作。对其中能力较弱的人，分配给他们较为专一的工作则比较合适。对个性突出，缺点、弱点明显的能人我们一是用其长。长处显示出来了，弱点便被克制，也容易得到克服。
对有很强能力的人采取多调几个岗位的办法，既能够让他们发挥多方面的作用，又可以调动他们乐于贡献、多出成绩的积极性。对被压住了的能人一个是先把他们调出去，给他们显示自己本领的机会，也给他们从另外角度审视自己的空间。
授权时要注意细节
管理就是做好无数小的细节工作。
——林正大（国际战略管理顾问）
改革开放以前，我国实行的是计划经济，后来又搞市场经济。但计划经济的管理思维却影响很大，由于这一特殊国情，在现今的不少企业的管理方式或多或少遗留了那个时代的一些遗留，忽视管理细节就是其中之一。如何在激烈的市场竞争中立于不败之地，是每个企业面临的重大课题。企业只有注意管理细节，在每一个细节上下足功夫，才能让员工提高工作效率。
在某种程度上讲，管理就是恰当分配。面对各个工作细节，各种不同类型的人，如何分配工作？怎样分配工作既让员工信服，又不失魅力呢？分派工作就是把工作分别托付给其他人去做。并不是把一些令人不快的工作指派给别人去做，而是下放一些权力，让别人来做些决定。
人事心理学认为，每一种工作都有一个能力要求值，即每件工作都需恰如其分的某种智力水平。只有这样才能使工作效率充分地发挥出来，也可避免人才浪费。因此，要按照每一位员工各自不同的才能和资质分配不同的工作。
对工作类型和工作方式，每个人都有个人的需求和喜好，这些喜好可以是环境方面的、任务方面的，也可以是关系方面的。比如医生大多建议人们与他人共同工作，但是也有些人更愿意独立工作，也许与他人很少或根本没有接触，会让他的工作更出色。尽量让任务及完成任务的方式符合个人喜好，如果不能使某项工作符合下属的需求和需要，就要考虑把该下属换到其他类型的工作上。
下属与工作搭配得越好，业绩也就越好。每个人都有独特的知识、技能、能力、态度和才能，每个优秀的下属都是一个特殊的组合，为了最充分地利用这些资源，要允许下属按自己的喜好改变工作方式。在设计或重新设计一项工作时，要考虑正在此岗位上工作的下属，应该充分利用该下属的长处，以最有效的方式分职责。
通过分配不同的任务给团队成员，能够大大提高生产力和下属的满意程度，他们对任务安排方式，尤其是安排给自己的任务越发满意，就越有可能留下来。一个可由单人完成的工作，如果是由两人或多人合作来完成，可以带来更多的乐趣，而且完成得更迅速，更有效率，而更有效工作环境应该在空间上、职责上和心理上有利于下属共同合作，如果不是，则应做适当的调整以利于团队工作模式。
卡内基就是一个分配工作的高手，他本人对钢铁的制造，钢铁生产的工艺流程，用他自己的话说知之甚少。但他手下有300名精兵强将在这方面都比他懂，而他仅仅只是善于把不同的工作合理分配给具有不同专长的员工来完成。这样，由于他知人善任，分配工作内行，也就笼络了许多比自己能力强的人聚集在他周围，为他效命。最终，卡内基获得了事业的成功，登上了美国钢铁大王的宝座。
在你分配一件工作之前，你应该分析一下你自己的工作担子有多重；分析一下你部门里可以利用的资源（人力、物力）有多少；分析一下你所有的可能做的选择。挑出那些你直觉上感觉不错的，逻辑也行得通的选择来做，而且，当一项工作完成了之后找出结果来，于是，工作分配的准备工作就做好了，接着就要运用一些原理方法来指导你进行工作。
如按你所希望的结果为基础分派工作，并告知员工工作的程序及步骤，让他们了解，什么是必须做的，而又应当如何做。同时，要给予充分的信息和资料。还要制定工作评估的标准。作为员工，他需要了解你对成功地完成一件工作的标准是什么，只有这样，才能更好地完成工作任务。一般来说，人们喜欢做那些自己做得好的事情，而不喜欢做那些令人遭受挫折或者掌握起来有困难的事情。发现员工们不喜欢做哪事情，就会知道他们缺乏哪些技能。从而妥善的安排工作。很多工作，一个人能做，另外的人也能做，只是做出来的效果不一样，往往是一些细节上的人员安排，决定着完成的质量。
有些管理者认为自己很擅长委派工作，他们将所有日常工作和责任一股脑的委派给了下属。这样的做法更能让管理者而不是让团队感到高兴。有效的工作委派能够提高老板和团队的业绩，但是它需要勇气，纪律和自我意识的支持。管理者在进行委派工作时，需要注意以下几个细节：
第一，了解你的价值。如果你的工作内容与之前的职位一样，你就不应该得到提拔，也不要自降身份。即使你认为你能比员工做得更好，你也没有给团队增加价值。
第二，要清楚的表达你所要的结果。要清楚的说明你所期待的工作结果以及工作完成的时间。即使你不得不再三向团队强调，也一定要这样去做。如果有任何模糊不清的地方，你的意思都会被错误的理解。不要责怪工作团队，要受到责怪的是你自己：你的队伍不是心理专家，他们不懂读心术。清楚的表达能够避免返工和冲突，避免以后士气和信心的低落。
第三，懂得放手。不要五分钟就检查一次队伍的工作情况。给团队一些信任，如果他们有什么长处他们一定会表现出来。你需要的是例行的沟通，但是如果汇报太多，你会让团队把时间全部用来准备汇报，而没有时间进行实际的工作。
第四，给队伍施加压力。有压力是件好事，它让人们体会成就感，发现全新的具有创造性的做事方法以及发展新的技巧。虽然压力是好事，但精神负担并不是好事。二者区别在于对压力的控制，只要让团队觉得一切皆在掌握之中，他们所感觉到的就是压力而非精神负担。合理的工作分配能使他们掌控工作而避免精神压力。如果团队超负荷运转你会知道的——他们会向你抱怨。
第五，永远不要推脱责任。除非你想要一个只是表面上看起来还不错，实际上队员们勾心斗角，整个功能失调的队伍。你可以下放权力，但是不能下放责任，你终归要为整个团队的工作成果负责。
第六，下放赞扬。这样做可以巩固你自己的地位，因为这样能为你带来忠诚、信赖和尊重。这样还能让你的老板和同事们看到你是一位精明和高效的老板。通过下放赞扬你也为自己吸引了溢美之词。