当然，他们不必参与弄清问题的过程。首先，经理在弄清问题和将问题进行分类之前并不知道谁应该参与。只有在弄清问题之后，经理才会知道决策会有哪些影响，会对谁有影响。在搜集信息阶段，他们不必参与，通常也不宜参与。但是，那些需要贯彻执行决策的人总应该参与到制订可供选择的方案这项工作中来。顺便说一句，这样也有利于提高最终决策的质量，因为它可以让经理看到自己可能会忽略的地方，帮他了解隐藏着的难点，使他发现某些可用但却尚未用过的资源。
因为决策会影响到其他人的工作，因此决策必须要能帮助这些人实现他们的目标，协助他们开展工作，使他们做得更好、更有效，让他们有更大的成就感。它不应该是一项只用来帮助经理提高效率的决策，也不应该是一项帮助经理更容易地开展工作或者帮他获得更大心理满足的决策。
使决策生效不是一蹴而就的事情，决策者必须有足够的耐心和细心。
先有想头，后有彩头
这种的经验每个人都有--之前也不想一想，自己到底想干啥？就盲目采取行动，结果自然是费力不讨好。
绝大多数关于决策的书都这么说：“首先要弄清真相。”不过，卓有成效的决策者都知道，决策的过程往往不是从真相开始的，而是从想法开始的。这些想法由于没有经过实际的检验，常常只是一些假设，因此，还谈不上有什么价值。要想判断什么是真相，那就首先要确定相关的标准，特别是要确定合适的衡量标准。这可以说是有效决策的纲领，也是通常最容易引起争论的地方。
最后，有效的决策并不像许多教科书里所说的那样来自于对真相的一致看法。恰恰相反，正确决策的意识正是在不同意见的冲突与矛盾之中产生的，是认真考虑对立各方行动方案的一个结果。
先要弄清真相是很难做到的。因为没有相关的标准，就不可能找到什么真相。事件本身并非就是真相。卓有成效的管理者还懂得，人们干事情并不是从寻找事物真相开始的，而是先从想法开始的，这样做并没有什么不对。人们经历过某个事件，就必然会有些想法。如果在某个领域里体验了好长一段时间的生活而不产生想法的话，那说明此人没有敏锐的观察力，头脑迟钝。
所以，人们总是先有想法，然后再采取行动。硬要他们先寻找真相，然后再采取行动是不可取的。那会使他们像其他人一样，寻找所谓的真相来凑合自己已有的结论。
既然已有了结论，要找些所谓的事实来加以说明不会有什么困难。擅长统计的人员都知道这个道理，因此，他们对统计数字往往不太信任。
惟一有利于我们用实践来检验想法的办法，就是“先有想法，后有行动”，这也是我们考虑决策时所应该采取的办法。只有这样，别人才能看出，我们的决策是从没有经过测试的假设开始的，而这恰恰就是决策或科学研究的惟一起点。我们知道应该如何对待假设，我们不会为假设而争论不休，我们要做的就是对它们进行测试。通过测试，可以发现哪些假设可以成立，值得我们认真地加以考虑；哪些假设站不住脚，必须被弃置。
“先有想头，后有彩头”，不失为一老道的决策经验。
没有行动，决策就没有功效
行动是执行决策的开始，没有行动，决策就没有功效，价值等于零，这就等于是让决策流产了！
绝大多数的情况都属于必须做决策与可以不做决策这两者之间的。有些问题虽然不能自行解决，但也不会发展到不可救药的地步。对这种问题，通常只需要作些改进，而不必去做什么实质性的改变或创新。在这两个极端之间，绝大多数都属于这种情况。换句话说，即使不采取什么行动，事情仍然可以维持下去。当然，如果采取行动的话，情况也许会变得更好。
在这种情况下，卓有成效的决策者应该作一番比较，是采取行动的风险大呢，还是不采取行动的风险大？在这个问题上，并没有公式可以帮他作出正确的决策，然而还是有两条原则可作为指导，因此对具体问题进行决策应该是不难的。这两条原则是：
①如果采取行动的好处大大超过所要付出的代价和所冒的风险的话，那么就采取行动；
②要么采取行动，要么不采取行动，切忌模棱两可，也决不能搞折衷。
外科医生如果只从病人身上摘掉半个扁桃体或半截阑尾，那么病人所冒感染的风险并不会比原来减少。医生没有解决病人的问题，病人的情况甚至会比原先更糟糕。外科医生要么动手术，要么不动手术，在这类事情上是决不能搞折衷的。对卓有成效的决策者来说也是一样，他要么采取行动，要么不采取行动，他决不可以采取了行动又半途而废。半途而废是绝对错误的，因为它无法满足决策最起码的要求，无法达到最低的界限条件。
在对决策的要求作了一番透彻的思考，对不同的选择进行了一番探讨，对决策的得失作过一番权衡之后，决策就成为顺理成章的事了。到了这一步，一切情况心中都已有数，该采取什么样的决策自然是明摆着的了。
然而，就在这个时候，大多数的决策却流产了。这是因为突然之间真相大白，原来所做的决策会使人感到不快，不像原先想的那么受欢迎，执行起来也不太容易。很明显，在这种时候不但需要有良好的判断，更需要有巨大的勇气。我们没有足够的理由说药都应该是苦的，但是良药通常的确是苦的。出于同样的道理，我们不敢说所有的决策都会使人觉得讨厌，但是最有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。
在这种时刻，有一件事卓有成效的管理者绝不可以去干。他不能向外来的压力让步，更不能说：“让我们再研究研究。”如果这样说了，那是懦夫的行为。懦夫死一千次都不要紧，而勇敢者却只能死一次。面对“再研究研究”的呼声，卓有成效的管理者会问道：“是不是再作一次研究就能讨论出新内容来？即使研究出新的内容，它会不会与我们要做的决策有关联？”如果答案是否定的，那么管理者就不应该再去做任何研究。决不能因为自己的过失而再来浪费别人的时间。
让决策流产，还不如不去做决策，至少可以证明最初的决策没水平。
让众人离决策远点儿
活儿要大家干，点子要大家想。只是听取一种意见而作出的决策，肯定不能融汇不同的意见。真正有价值的决策是不同意见的综合体，最起码能代表大多数的不同意见。
大家如果都想当哼哈二将，既无聊，也没有意义。在决策中，切忌一哼一哈--意见和看法一致，因为这样往往会导致盲从现象。
有的领导决策时不喜欢听来自下属和专家的不同意见，当然反面意见就更不用说了。原因呢？据说首先是怕受到各种不同意见的干扰，使自己无法作出决策，毕竟自己才是拍板的人，别人决不能代替自己做决策；其次则是担心下属和专家们所提意见尽管各有各的道理，但口气都显得很轻松，完全不考虑后果，毕竟为决策的后果承担责任的是他而不是下属和专家；最后，则是因为自信。
前面两个理由，实际上是不成立的。虽然下属和专家无法代替领导做决策，也不用承担后果，但没有理由证明他们的意见都是脱口而出或者故意干扰领导的决策。
其实，后面那个理由才是领导者的真正理由。但是，领导者固然需要自信，可是自信用在决策上似乎有点不合时宜。况且再自信的领导也会犯错误，领导平时的错误只是小错，决策时的错误则会影响全局，影响整个企业。有人说决策正确与否决定着一个企业的生死存亡，这句话并不夸张，有的是事实和根据。无数的企业领导犯了同样的错误，结果把企业弄垮了！所以说领导者在做决策的时候需要的不是自信，而是比平时百倍过之的谨慎！
作为领导如何才能谨慎从事？很简单，就是听取各种不同的意见。意见愈多，跟领导者本来的想法差距愈大，决策错误的可能性愈小。无论下属和专家提意见时有什么想法，也无论他们承不承担后果，领导者只需要做到的是：竖起耳朵谦虚地倾听。
不错，决策最终还是领导者个人拍板决定的(国内企业大多是这样)，但是作为领导可以综合不同的意见，从不同的角度(每一种意见都有不同的角度)预测到决策的后果，然后才能作出最合理的，同时也是最完善的决策。
道儿越走越宽
没有争论的决策并不一定就是最好的。在决策的讨论过程中，“婆说婆有理，公说公有理”大有好处。
事实上，高明的领导--同时也是高明的决策者从不强求意见的一致，却十分喜欢听取不同的想法、不同的意见。
这样的决策决非是在一片欢呼声中能做得出来的。只有通过对立观点的交锋，不同看法的对话，以及从各种不同的判断中作出一个选择之后，管理者才能作出这样的决策来。因此，决策的第一条规则就是：必须听取不同的意见，否则管理者根本无法决策。
高明的企业领导者作决策从来不靠“直觉”，他总是强调必须用事实来检验看法。他反对一开始就先下结论，然后再去寻找事实来支持这个结论。他懂得正确的决策必须建立在各种不同意见充分讨论的基础之上。
美国历史上的每一位卓有成效的总统都有各自一套激发不同意见的办法，以帮助自己作出有效的决策。林肯、杜鲁门他们各人都有自己的一套办法，各人都能激发出他所需要的不同意见，以帮助他们加深对决策的理解。我们知道，华盛顿总统对冲突和争论恨之入骨，他希望内阁能团结一致。然而，在重要问题上，他确实会同时去征求汉密尔顿和杰斐逊的意见，以使自己能听到必要的不同意见。
罗斯福总统也许对听取有组织的不同意见的理解最为深刻。每当需要对某些重要事情作出决策时，他会找来一位助手，对他说道：“我想请你帮我考虑一下这个问题，但请不要去声张。”(其实，罗斯福心中有数，即使说了这句话，此消息也会立刻传遍华盛顿。)接着，他又找来几位从一开始就对此问题持不同意见的助手，向他们布置了同样的任务，并也叫他们“绝对保密”。这样一来，他便可以肯定，关于这个问题的各个重要方面都会被考虑到，并且都会被提出来。他还可以肯定，这样一来他就不会被某个人的先人为主的想法所左右。
罗斯福的这一做法曾经受到他内阁中的“专业经理”内政部长哈罗德·伊基斯的强烈批评。在哈罗德的日记里，诸如“缺乏细致的作风”、“轻率鲁莽”、“背信弃义”等指责总统的言词到处可见。不过罗斯福心中明白，美国总统的首要任务不是行政管理，而是制订政策，是进行正确的决策。而要这样做的最佳办法就是采取法院里惯用的“对手角逐法”，通过法庭辩论来了解事实真相，使案件各个方面的有关情况都能摆到桌面上来。企业领导在做决策时，同样也是为整个企业着想，而不是为树立自己的形象服务。因为他们深知，决策虽然是自己作出的，影响的却是整个企业，所以，必须慎之又慎！
不同的意见能使决策者考虑得更加周全、细致，防止出现偶然失误。因此，在做决策时，需要不同的意见碰出火花。
作为领导在做决策时之所以要听取不同的意见，主要有以下3个方面的原因：
①这是惟一可以保护决策者不被机构的看法所左右的一条措施。每个人都想以自己的观点来影响决策者，每个人都是一位专门的说客都希望决策符合自己的想法(尽管常常出于真心实意)。不管决策人是一个企业领导还是一位正在修改某项设计的初出茅庐的工程师，他所遇到的情况都会是这样。
惟一能使决策人摆脱这种特殊呼声以及先人为主的办法，就是在决策之前要先对各种不同意见进行辩论，让持不同看法的人提出各自的论据，只有这样管理者才能充分考虑种种不同意见。
②不同意见可以为决策提供各种不同的选择余地。如果没有充分的选择余地，那么不管他把问题考虑得多么细致，决策就成了孤注一掷式的冒险。决策有时会被证实是错了，这种可能性随时都会有，或许是因为决策一开始就出了毛病，也可能是因为外界情况发生了变化。假如领导者在决策的过程中已经考虑过各种可供选择的方案，那么在情况发生变化时，管理者因为有一些经过思考的、做过研究的、自己深刻理解的方案可供选择，他就能有备无患。如果没有这样的选择余地，一旦发现决策难以执行，他就会感到束手无策了。
③不同意见有助于激发人的想像力。若要寻找解决问题的办法，想像力当然帮不上什么大忙；但假如是解数学题，想像力可有价值了。然而，管理者所要处理的是一些难以预料的事情，不管是政治方面的，还是经济、社会或军事方面的，都需要有创造性的解决方案，否则就难以开创新局面。从这个角度讲，管理者需要有想像力，因为缺乏想像力的管理者不可能从另一个不同的、全新的角度去观察和理解问题。
必须承认，有丰富想像力的人并不是太多，但他们也并不像人们认为的那么稀少。想像力需要被激发后才能充分地发挥出来，否则它只能是一种潜在的、尚未开发的能力。不同意见，特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见，便是激发想像力的最为有效的因素。
有个古老的传说，讲的是英国维多利亚时代绍斯西岛上的一个人，他去了一次西方，回来之后便对岛民们说，西方人的家里没有水。在他们的岛上，水是通过凹陷的木片引进家里来的，因此可以一目了然。而在西方城市里，水是通过水管引进来的，只有当某人把开关打开之后，水才会从管子里流出来。可惜的是不曾有人向他解释过关于自来水管的事。
每次当我听到这个故事，就会使我想起想像力的问题。只有将想像力的“开关”打开，想像力才能像自来水一样不断地流出来。而想像力的“开关”不是别的，就是不同意见的有序争论。
因此，讲究效益的决策者懂得如何鼓励别人发表不同意见。从不同意见中吸取营养，这可以帮他识别那些似是而非的片面性看法，使他在做决策时有更加广泛的考虑和选择的余地。万一决策在执行的过程中出现了问题或发现了错误，那么他也不会变得手足无措。不同意见还可以激发决策者及其同事们的想像力，可以将那些听上去似乎有理的意见转化为正确的意见，然后再将正确的意见转化为好的决策。
事实上，听取不同的意见对领导者没有什么害处：既不会损害他的威信，更不会干扰他的决定，而益处却是很多的。
防止先入为主
人的五官长得很有意思，耳朵眼睛左右各有一只，而口却只有当中的一个。知道什么意思吗？也许上苍想让我们兼视兼听，然后不偏不倚地从口中作出评判吧。