谁需要了解该发展什么、理解什么、承诺什么以及执行什么战略？
罗纳德·海菲兹（Ronald Heifetz）
走进控制塔海菲兹和劳伦斯（Laurie 1997）指出，领导不仅应该积极行动而且应该善于思考。他们建议，领导者应在参与行动以及在旁边观察之间进行转换，并且凭直觉知道应该在什么时候参与到行动中去。这两位作者希望商界领袖们“站在阳台上”，以便纵览全局，看清楚自己所面临的不断变化的挑战。这些挑战需要创新的方法才能应对，而一般的商业理念是想不出这些方法的。一旦确认了这些挑战，人们将会在受到激励以后勇于面对它们，并找出解决办法。
假如一个人想像一下：一个站在繁忙的机场中央的人，或是一个从控制塔向外观察的人，你立刻就会明白这两个人所看到景象的不同。我喜欢这个比喻，因为它借助暗喻的形式把旅行计划扩展到现实中来，这个过程就形象化了。海菲兹和劳伦斯把体育作为一个例子，表明有很多最伟大的体育明星，即使在比赛最激烈的时候，他们也具备能力观察到场上的形势。也许使他们在自己的领域表现极为突出的部分原因正是这种能力。
更多的比喻我们用另外一个比喻一一舞蹈——来分析这个问题。
当一个人在舞池中跳舞的时候，他不可能清楚地观察到舞厅中其他人的情况。跳舞时的运动和噪音干扰了他的观察。实际上，当一个人在跳舞的时候，他的注意力通常被音乐吸引住了。在这种情况下，跳舞的人必须注意自己的舞伴。为了不踩到别人的脚，他还必须清楚自己和其他人跳舞时的相对位置。如果要观察舞厅中更多的情况，比如谁和谁在哪儿跳什么舞，谁坐在场外等着跳哪一支舞曲，等等，那么，我们就必须退出场外，站在阳台上，也许那儿能提供一个清静的地方让我们认真地观察。
要对航空运输进行有效的管理，那么，非常明显的是只有一个地方——在控制塔上管理是最合适的，这里提供了所有便于全局观测和决策制定的工具，不过没有人会把这里称为清静的地方。事实上，这里的工作压力非常大！
正如我们在最后一章所看到的，电子商务的复杂性和极快的节奏使得领导者只能用更少的时间进行思考，无论他是在上文所比喻的控制塔、阳台，还是在橄榄球边线上或是在其它任何地方。
进入控制塔或站在阳台上，都能为领导者提供一个空间，以便看清楚他在其它地方都不能辨认的形势，这样他就可以避免被扫地出门。当领导者要解决一些老问题，或是试图减轻组织中其他人适应创造性工作的压力时，这一点尤为正确。然而，控制塔或阳台并不是回避问题的避难所。相反，它应是一个对问题进行诊断并策划行动的地方。也许最伟大的领导者确实有在跳舞的同时观察别人舞姿的能力，就好像最伟大的运动员在比赛的时候还能观察到整个赛场的情况一样，或是像伟大的将军们具有穿过“战争硝烟”（fog of war）的洞察力。具备这种能力的人能赢得伟大的、不同寻常的胜利，但是这种人很少见，也许这种能力是上帝赐予的“礼物”（gift），或是天生的；也许它不能通过教育而获得。但是，在那些成长为卓越领导者的人身上，确实存在着喜欢学习的偏好。也许这种终身的学习和针对新的、复杂的挑战而不断进行革新的毅力才是上帝所赐予的“礼物”。对于那些拥有上帝赐予“礼物”的人来说，他们对组织所能做出的最好贡献，就是鼓励那些身上也有这些“礼物”的员工努力工作。
审视组织系统
在第1章中，我提到阿里思戴尔的书《领导的智慧》以及他的“青蛙和自行车”的比喻。也许对于那些能很自然地接受“系统思考”的人来说（我觉得这些人主要是女人，较少是男人），任何复杂系统与其说像一个机械装置（自行车），倒不如说像一个有生命的有机体（青蛙），这应该是很明显的，或者说是一种常识。遗憾的是，这种认识对很多人来说远不是一种常识，以至于引起许多灾难性的、几乎致命的“再造”（reengineering）的想法。
整个系统不仅应该是二维的组织结构（如组织结构图那样），还应是复杂的多维结构，其中包括价值、政策、战略、实践、流程、资源和关系。人们不能指望通过站在阳台上或进入控制塔中，就能立刻看清整个系统及其系统各个部分间的动态关系。但是，这样做确实有帮助——从有利的位置看去，整个系统的情况随着时间的推移会变得越来越清晰。如果把系统看作是一个纯粹的机械装置，我们就可以把观察看成是揭示轮子哪个部位发出响声的过程；如果我们把整个系统看作是有生命的有机体的话，那么，我们希望了解为什么会发出响声，也许还想了解这对整个系统的正常运转会有什么影响。一般的人都很可能非常清楚轮子哪个地方响及其为什么响，但是，除非他们被专门问起，或他们意识到人们希望并欢迎他们提供这些信息，否则，这些普通人会认为没有义务提供这些信息。
学习型组织人们知道集体智慧这个概念已经有很长时间了。当我们上小学时，课文中就介绍过蜜蜂、黄蜂和蚂蚁是一个“社会组织”，因而就知道了这个概念。蜜蜂、黄蜂和蚂蚁组成一个相互“学习”的系统，这使得整个系统比分散的各个部门的总和更有效。这种通过学习使每个角色各司其职的方式与进化理论有着有趣的联系。彼得·圣吉和其他人强调了建立“学习型组织”的重要性。通过他们的努力，这个概念最近被广泛应用于组织的发展和管理的研究。他们认为，我们正处于世纪之交和新千年的起点，只有迅速学习的组织才能适应这个瞬息万变的时代。海菲兹和劳伦斯坚持认为：应对各种挑战的办法不是来自于管理层，而是来自于各级员工的集体智慧。也许现在还不容易得出结论，但我还是建议，集体智慧应该是集体组织“健康、合理制度”的产物，而不是由于组织内相互斗争所导致的根本变革或强行结合的结果，而且我也不大赞同海菲兹的看法。尽管应付各种挑战的办法并不来自于管理层，但是，通过公开的“健康、合理的制度”，鼓励各级员工自由地运用他们集体智慧的责任却在于管理层。
领导者一系统的一部分尽管我建议，领导者有时应该离开系统以便对系统进行正确的观察，但这并不是说（我相信海菲兹也不会这么说），领导者应该与本系统分离，或者不把自己看作是系统的一部分。领导者和组织间所存在的创新压力是相同的，这是因为领导者的愿景（更准确地说，是领导者必须建立和维护的共同愿景）和当前的现实间也存在创新压力。圣吉认为，创新的压力是共同的原则，领导者实际上是对组织的学习负责。
在第2章中，我介绍EFQM杰出模型作为一个平衡记
分卡的例子而进行分析。如果组织要保持竞争力和顾客至上的原则，组织就必须对整个系统中的所有要素进行鉴别分析，以挑选出最重要的因素以及服务递送目标，并把它们置于首要位置。EFQM杰出模型是最重要的系统思考工具。它的作用就是有利于下面所描述的事情：不断改进组织的学习，在此中领导者发挥了根本性的作用，我将在第8章关于卓越的领导者的工具箱中详细介绍它。
绩效平衡和管理创新为了改进组织的绩效，就必须在组织系统中考虑和寻找更好的方法。人们必须认识到，如此做的结果将会导致组织进行变革，并且运作环境将会变得动荡不安，毫无疑问，组织变革和动荡的环境会对系统的各个部分产生影响，领导者的基本任务之一就是平衡以下三者间的关系：工作的管理、变化的管理以及不确定性的管理，而其原因就在于以上的分析。通常，管理工作的重点是改进员工的技术和能力，这样做有很多优点，该方法通常比起有些人所认为的无需投资就可使流程得以再造，或只需与管理人员商谈就可再造流程的神奇：疗法更有效。真正明智的方法是把两者结合起来，通过提升员工的竞争力以及提高管理人员的素质而使整个生产过程得以优化。个人得到发展的机会自然应该让人振奋，事实也确实如此。如果要更好地理解组织的需要和战略目标，同时要使个人为此付出更多的努力，那么，最好的办法就是注重结果，让人们对自己所要取得的工作成绩负责。本文所提到的工作业绩，通常很难进行界定，但是结果总比初始行为更容易衡量。比如说，衡量培训会对改进生产流程或增强竞争力有多大的影响是很困难的，而且，如果我们处在战略的高度上关注某一个具体的（specific）、可衡量的（measurable）、被认同的（agree）、现实的（realistic）以及有时限的（time—bound）目标（简称为SMlART）的话，那么，这些目标通常不能实现，而责任要由各级员工来承担。
结果导向管理我们在前面已经提到系统思考，评价工具能非常简单地评价组织的所有层级是否达到共同的目标或结果，评价工具也具备整体的系统优势，而如此说可能有些自相矛盾。对一些复杂变量进行总的评价通常会导致对评价工具的滥用，至少是曲解。这些复杂变量涵盖了所有的技能，并设法对“过程”和“结果”中的表现进行评价和排名，排名的结果甚至和员工的报酬有关。如果这样的话，评价系统将声名狼藉，被人憎恶，并将影响它本来可以作为一个工具在系统中的应用。在第12章中我将进一步讨论评价工具的应用。在这里，我们只希望高级管理人员严谨地使用这个工具，客观地用它来观察和评价员工以及团体为达到预定目标所做的努力，对于所取得的成绩应给予奖励，而惩罚那些各方面条件都很好而结果却失败的人，以使员工通过培训和进一步的发展来实现他们的目标。
对于所有的流程来说，领导是很重要的。领导的作用包括找出少数重要的领域，把它置于优先考虑的位置，这些领域在任何时候对于改进企业的运作方式（或者这些运作流程可以由员工来承担并且和员工各自的目标紧密联系）都是很重要的，这种改进企业运作方式的管理（这解释了为什么通往未来的道路是不确定的）为员工提供了能最大程度地发挥其潜能的环境，以使他们的个人目标与公司目标保持一致，并实现这些目标。绩效管理的作用就是提供一个能让领导者培育整个系统的体系，这并不是关于制造火箭的科学，其使用的工具也不是技术工具，事实上，如果一定要说它们像什么的话，那么，它们倒像是在培育未来的园丁。
行动型领导上个世纪60年代，约翰·阿代尔提出了最有生命力的领导模型之一——以行为为中心的领导。这个模型的形式比较简单，它包括三个相交的圆，即任务、团队整体维护以及个人需求。尽管有些人认为，在以任务为导向的今天，阿代尔所提出的相关理论在某些方面已经过时了，但事实上，这是一个简单的系统思考模型（这也许能解释它为什么一直被应用）。
阿代尔的理论在刚提出来时是为军事目的服务的，就那个时代的背景而言，它是正确的。人们必须知道的是，如果不同时对团队的凝聚力、士气和团队中每个成员的强弱都给予必要的关心，那就不能正确地认识该理论的成功之处。当阿代尔在桑德赫斯特皇家军事学院提出这些理论时，我正是他的学生。对我来说，这个理论言之有理、简洁优美，并能很好地经受住时间的考验。
毫无疑问，为了鉴别和选择优先任务并把紧急而又重要的任务交给别人，今天的领导者可选用的方式和方法在过去的30年中已经发生了巨大的变化。为了维持团队就要进行最好的实践活动，而对此问题的态度已经大为改观，这正如人们认识到的，人的天性就是认为自己的需要和权利非常重要而且合理。通常，由于人们认为，现在的领导者比过去的领导者对此问题更为敏感，因此，领导方式的变化必须快于实际环境的变化。我们所要做的就是要创新阿代尔模型。当考虑我们所说的“团队”时，就应把“利益相关者”的范围扩大；我们在定义“任务”的范围时，也应该涵盖更广泛的结果领域，即考虑顾客满意度和持续的发展，这基本上就是许多平衡记分卡模型所要做的（这种模型最早是由卡普兰和诺顿提出的）。
和供应商建立伙伴关系并达到“双赢”的结果，通过及时的物流系统以达到产量和利润的最大化，这种理念流行了一段时间，它也与通常的看法相一致，即从财务的角度看，找出要素间的关系并使之市场化是有用的。网络公司和服务公司已经认识到，如果要满足因特网所创造的前所未有的需求的话，这些系统对于保证供给是必要的。管理人员使用计算机技术来应对电子商务所产生的巨大的交易数额，这样做是正确的。不过，管理人员特别是领导者必须认识到，这种信息技术的资源不能而且永远不能代替清晰的愿景，高素质的人力资源只有运用领导艺术才能提供所需的资金并对组织进行安排。