结论
初创的小企业都具有沿着企业成长生命周期轨迹一步一步向前发展的潜力。然而，现实中我们又看到了太多的小企业发展夭折的情况，其原因一方面可能是由于内部的问题（内部管理混乱或仅仅是因为企业文化出于某种原因而回避发展），另一方面也可能是诸如行业衰退之类的外部原因所造成。一些不稳定的企业仅仅是因为所有者／总经理没有能够从战略上处理好企业成长、市场发展及管理发展等这几个方面的问题，就可能很快从成长期滑向求生存并最终归于失败。
小企业的生存发展道路通常会取决于一些企业内部的因素，比如管理层的协同（经理的年龄分布以及他们的知识基础和任职期限的搭配）、所有者／总经理对企业有限资源的募集和配置等，因为这些因素（特别是在企业是内向型的家族企业的情况下）对于提高企业的业绩表现和增强企业的动态适应能力是至关重要的。更为重要的是要确保企业的开放性以满足在战略上不断调整的需要，只有这样才能适应行业的发展变化。在适应外部环境因素变化方面，管理者必须要能够不断地推出新的产品、瞄准有利可图的市场空档、建立忠实的顾客群基础并通过对新技术的投资维持自己在竞争中的领先地位。
对于所有者自己管理的企业而言，真正的挑战在于对企业成功地走过企业发展和业务成长的各个阶段作出规划。因此，尽管我们并不认为所提出的企业成长模型是解决小企业战略制定问题的万能之法，但它确实为小企业的所有者／总经理们提供了一种分析和判断自己企业战略的工具，使他们可以在经历企业发展各个阶段的发展过程中，在每个发展阶段的前后都能够分析和判断自己战略上的优（劣）势并做出相应的后续调整计划。
对于为企业发展提供服务和制定政策的政府部门来说，按照企业发展的：不同阶段来划分小企业经济中各不相同的企业发展状况并对处于各个阶段的企业根据其成长或退出的特殊需要有针对性地提供相应的支持和服务是非常有必要的。此外，自己的利益与小企业长期的生存和发展状况密切相关的那些人（企业的利益相关者）也需要考虑那些追求发展或维持现状的小企业（在融资、管理技能和培训等方面）的不同需要。这些对于他们（在短期到中期内）确保自己在小企业的职位是完全必要的，而且也可以为新一代的所有者兼总经理重振企业并追求新的发展提供机会。
帕尼科斯·泽塔·波茨欧里斯博士是曼彻斯特商学院中小企业管理研究所的研究人员，其联系地址是：
Manchester Business School，Booth West Street，Manchester M15 6PB.Great Britain1.4中小企业业绩评价：标杆指数分析The Performance of SMEs：ananalysis of the benchmark index克兰费尔德管理学院的安迪·尼里（Andy Neely）教授和马里克·茨威泽维斯基（Marek Szwejczewski）博士认为，中小企业的业绩表现变化之大是令人吃惊的。
如何提高业绩表现是每个组织的每一个经理都非常关心的一个问题。在这里业绩表现可以是指财务业绩（利润率和投资回报率），也可以是指非财务业绩（顾客满意率和员工满意率等）。事实上，现在大家的普遍看法是未来的财务业绩主要取决于非财务方面的因素。目前的员工满意率会影响到未来的顾客服务水平，而当顾客与公司打交道时，他们所得到的服务又会影响到他们对公司的满意水平。他们对当前的交易满意与否决定了将来他们是否还愿意跟你打交道。因此，确保将来能得到好的财务业绩的最好办法就是现在为顾客提供最好的服务。当然，这种说法某种程度上讲是简单了些。为顾客提供优质服务无疑是很重要的，但提供优质服务也必然意味着要花费代价，而最终的后果可能是顾客非常满意但公司却破产了。所以说提高财务业绩还不是仅仅依靠提供优质服务就能够做到，对成本、利润及生产效率的管理同样也是很重要的。
本章的内容主要围绕提高财务业绩这一主题展开，并对中小企业的经理们如何提高自己企业的财务业绩问题进行了探讨。这一章内容的特点就在于它并不仅仅空谈理论，同时也分析了通过标杆指数反映出来的实际企业财务运营状况。自标杆指数于1996年10月诞生以来，在三年半的时间里它已经成为了世界上反映中小企业经营业绩数据的重要来源之～。到目前为止，已经有超过2500家企业受益于这种由官方机构以外遍布全英国的管理咨询人员网络所提供的指数。这种指数的价值已经得到了新成立的小企业服务局（SBS）的承认并使它成为了该局所提供的国家级管理示范服务的一部分。随着美国、新加坡、澳大利亚、德国和西班牙等国家逐步采用了这种方法，一些来自海外的标杆指数比较数据也越来越多了。
参加评比的公司要提供数据以计算出有关财务、管理和经营表现方面的60个关键的业绩指标。每个参与评比的公司都会得到一份有关自己的评比报告，以便于它们把自己的业绩与同类企业的业绩进行对比。而在任何一个特定的方面该企业的业绩与一流业绩之间的差距则正好表明了其应该努力的方向和目标。该企业可以在经营顾问们的帮助下，根据对评比数据的深入认识而提出自己的改进计划。通过这种方式，评比过程不但有助于各个企业达到更高的业绩水平，而且也从整体上提高了英国的竞争地位。
标杆指数数据库当前储存着超过2500家中小企业的业绩信息，而对这些特定信息的分析则反映出了以下的一些下现实：人员与产品／服务组合比较恰当的那些企业在所有的行业里面都能够赢利。
同一行业内的企业之间差异很大。处于样本内排名后25％位置的那些企业的人均产出仅仅是处于样本排名前25％的那些企业的一半。而且在利润指标方面的差距则更大，后四分之一的那些企业利润水平仅仅是前四分之一的那些企业的十分之一。
对成本中的间接费用的管理是关键。后四分之一的那些企业所需要的间接费用是前四分之一的那些企业的三倍，因为它们所雇用的非直接生产人员数是前四分之一那些企业的三倍，员工中的经理人数比例也是前四分之一那些企业的两倍。
有25％的企业不是在创造而是在破坏价值，因为它们仍然在对那些获得的回报低于资本成本（广泛认同的标准是12％）的那些项目投入资金。
大多数排名为后四分之一的那些企业都面临着现金流方面的问题。
许多企业在银行户头上没有现金并且流动负债已经超过了流动资产，整个样本内有四分之一的企业处于一旦债主逼债就只能清算破产的状况。
造成现金流危机的主要原因是企业之间的支付延迟。各行业整体平均的支付延迟天数达到70天。
虽然广告促销、质量和交货期是企业所重视的问题，但仍然有四分之一的企业仅仅有能力达到85％的按期交货率。
员工的流失是一个突出的问题。处于后四分之一位置的那些企业报告说他们每年平均流失20％的员工，其中有三分之一在进企业的六个月内就离开了，这表明许多企业的员工招聘管理存在着问题。
采购供应方面的状况不好。后四分之一的那些企业显然对其供应商缺乏约束控制手段，因为它们所收到的供应物资（在价值上）有84％都是延迟交货的。
采购过于分散也许是原因之一。平均而言，后四分之一的那些企业从每个供应商那里采购的金额只有前四分之一那些企业的采购额的十分之一。这就意味着后四分之一的那些企业要与数量上多得多的供应商打交道，而这反过来又大大减少了他们与每个供应商打交道的时间和精力。
在企业发展的基本投入方面投资很少。即使是前四分之一的那些企业在营销、技术开发和人员培训方面的投入也仅仅占其总收入的2.5％。而后四分之一的那些企业在这些方面的投入更是仅有0.2％。
投资结构也存在问题。有许多企业在营销上投入很多——宣称他们具有某种特殊能力，而在实际建立这种特殊能力上的投入则少得多。相对而言，每有100元投入到营销上，只有60元投入到技术开发上，还有30元投入到员工培训方面。而实际上在技术开发和员工培训方面花钱对企业的长期发展更重要。