苏塞克斯创新中心是位于布莱顿的苏塞克斯大学所创立的企业孵化中心，已经运作了5年，由于它的成功所以常常被当作这方面的一个实践的典范。在1997年加入中心成为它的第一任全职领导人之前，迈克·赫德就有经营石油开采公司和发展小企业的经验。2000年迈克被称为“苏塞克斯的企业家”。
3.7建立伙伴关系
Partnerships
伙伴之源公司的负责人尼尔·艾尔文（Neill Irwen）LXN，相互对抗和缺乏弹性的企业关系已经不适应现在这个强调跨公司一体化、虚拟企业、合资经营和知识共享的世界的要求了。
过去十年中，英国工商业界在建立企业伙伴关系方面的意识和实践已经有了长足的发展。建立企业伙伴关系这种过去少有人知的观点，现在作为一种有效的手段已经被人们广泛接受了。在适当的情况下这种伙伴关系可以在提高企业价值链的效率和竞争力方面带来巨大的好处，也可以给顾客带来很大的利益。研究数据和案例研究都证实了企业通过建立伙伴关系所获得的显著利益。伙伴之源公司对这种经营观念的变化也做出了巨大的贡献。
那么未来十年将会如何呢？全球电子交流的进步，尤其是电子商务的巨大发展意味着企业的发展会大大地加速。跨公司的合作、虚拟企业、合资企业和知识共享会变得非常普遍。企业的价值链必须要与这些发展相适应，否则就会误入歧途。
传统的对抗和缺乏弹性的企业关系将不再适应时代的变化，新盼伙伴关系也需要不断用电子商务的技巧来加以“润滑”。伙伴之源公司与：来自研究机构和企业的专家合作，已完成了一项关于未来十年内影响采购供应管理因素的课题研究。研究成果是一个名为《展望2010——采购与供应的未来》的研究报告。该报告的主要结论是：
与供应商的战略联盟的重要性将不断增加，而且诸如“虚拟”价值链之类的新型合作关系的重要性也将不断增加。
随着电子商务的发展，在全球范围内寻找供应商将成为一个显著特征。
企业与顾客、供应商，甚至竞争对手之间的关系管理要求管理者具有很高的专业素质并且能够关注随之而来的观念变革。
成本竞争将会导致一些企业寻求将非核心业务外包出去以赢得竞争优势，并与外包伙伴建立竞争联盟。
为了帮助各个公司理解并管理好其价值链上的伙伴关系，伙伴之源公州开发了一个“关系增强工具”。这个：亡具的核心是由六个反映伙伴关系特点的关键方面构成的评议表，每个关键指标又细分为描述该方面状况的8个子指标。对每个子指标，要求填写评议表的人按照自己的意见对该项子指标在“完全不同意”和“完全同意”之间给一个评分，同时也鼓励评价者给出自己的书面意见。对伙伴关系的双方而言，评议的目的是要让那些处于双方之间的人从不同的角度和不同的角色提出自己的看法。因此参加评议的人越多，评议表的价值也就越大。评议表可以由个人来填写，但由小组来填写更有好处。
评议表的子指标可以按照伙伴关系双方的要求来设计。伙伴之源公司建立了一个子指标的体系，按照这个体系把子指标的得分组合起来就可以根据伙伴之源公司所积累的数据库对评议的结果进行排名。
对调查表的分析可以采用多种方法，这主要取决于伙伴关系的目标以及参与各方的数量和角色。最简单的方法是把各个公司参与评议的所有人的评分按照子陈述分项计算平均值，以得出平均分数的整体情况。这样就可以把伙伴关系双方的平均得分进行比较，并对那些差异较大的情况进行研究，比如对过高或过低的分数、双方得分差异很大情况，都有必要研究分析。这样就可以显现出伙伴关系的优势、需要改进的地方以及双方的共性和差异等。伙伴A对伙伴关系的热情更高一些。实际上伙伴A是一家供应商，我们发现这是一种普遍存在的现象。
如果有足够多的人持不同的意见，可以对这部分人的意见进行专门研究。进一步，对每个方面的整体评价可以通过对其子指标得分进行平均得到所比较的是代表供应链上的最终用户的第三个关键方面：“顾客”。其中的子陈述是：
3.1在这个伙伴关系中，顾客的需要比保持盈亏平衡更重要。
3.2伙伴关系中的每个成员都能够全面地理解顾客的需要。
3.3伙伴关系对顾客总是公正和公开的。
3.4与伙伴合作的结果是我们可以更好地为顾客服务。
3.5伙伴关系的各方对如何满足顾客的期望有类似的看法。
以上每个直方图中的伙伴A都是指供应商。可见，上面的几个图形也反映出了评价结果的多样性。我们建议把评议的结果与合作伙伴共享，并且双方应当对研究和改进存在的问题达成一致的行动计划。从伙伴之源公司日前的经验来看，最初的合作伙伴就是顾客。供应商也非常愿意建立并不断改善与各企业间的伙伴关系。而各要素间的信息反馈是建立和改善伙伴关系的最根本的要件。
伙伴之源公司是CBI和DTI于1990年建立的非赢利性的公司。1995年该公司变成一个自负盈亏的经济实体。它的基本目标是帮助英国的各种企业理解并实施企业伙关系联盟并发展供应链上的伙伴关系。为了完成这一使命，伙伴之源公司提供现场指导，并举办研讨会、讲座，还出版有相关刊物。
如果企业建立了合适的伙伴关系但需要专门的技术来管理，伙伴之源公司也为企业提供最好的管理实践支持。
伙伴之源公司的董事会主席是米切尔·拉赛姆先生，董事会还有来自DTI的观察员。该公司还得到了21个典范型企业的高级代理人的支持。欲了解该公司具体情况，可登录网站：http：//Www.plscbi.com。
伙伴之源在全国范围内有着广泛的成员网络，它要求那些已经有或正在考虑和顾客、供应商建立伙伴关系的厂商加强这种关系。它培育建立伙伴关系方面的知识，给那些感兴趣的、愿意分享在建立伙伴关系方面经验的人提供一个交流的网络。会员的好处包括可以免费和该公司进行电话联系，每半年参加一次研讨会，获得该公司出版物的折扣优惠，有机会获得该公司主页上的信息的详细的内容。会员资格是一种有效的获得对伙伴关系理解和关系管理知识的方法。
司日前的经验来看，最初的合作伙伴就：是顾客。供应商也非常愿意建立并不断改善与各企业间的伙伴关系。而各要素间的信息反馈是建立和改善伙伴关系的最根本的要件。
伙伴之源公司是CBI和DTI于1990年建立的非赢利性的公司。1995年该公司变成一个自负盈亏的经济实体。它的基本目标是帮助英国的各种企业理解并实施企业伙关系联盟并发展供应链上的伙伴关系。为了完成这一使命，伙伴之源公司提供现场指导，并举办研讨会、讲座，还出版有相关刊物。
如果企业建立了合适的伙伴关系但需要专门的技术来管理，伙伴之源公司也为企业提供最好的管理实践支持。
伙伴之源公司的董事会主席是米切尔·拉赛姆先生，董事会还有来自DTI的观察员。该公司还得到了21个典范型企业的高级代理人的支持。
伙伴之源在全国范围内有着广泛的成员网络，它要求那些已经有或正在考虑和顾客、供应商建立伙伴关系的厂商加强这种关系。它培育建立伙伴关系方面的知识，给那些感兴趣的、愿意分享在建立伙伴关系方面经验的人提供一个交流的网络。会员的好处包括可以免费和该公司进行电话联系，每半年参加一次研讨会，获得该公司出版物的折扣优惠，有机会获得该公司主页上的信息的详细的内容。会员资格是一种有效的获得对伙伴关系理解和关系管理知识的方法。
3.8控制国际战略联盟的风险
Managing the risks ininternational alliances
战略联盟是企业进行国际化扩张的有效途径。但伦敦Klegal公司的阿伦·赛尔（Arun Singh）和爱伦·肖（Alan Shaw）认为，在达成建立联盟的协议之前，联盟各方应该首先明确能够使联盟发挥最大潜力的最恰当的管理结构。
90年代的经济萧条迫使很多企业考虑通过扩大战略选择来增强自己的竞争力。国际战略联盟是企业实施全球化扩张的一种快速而有效的手段，因此可以提高企业的竞争能力。
企业进行相关或无关业务领域的跨国并购经常会面临失败，在这种情况下通过建立跨国联盟扩张比通过跨国并购扩张风险小得多，企业也因此而偏爱跨国联盟这种风险较小的方式。各种研究证明，如果联盟参与各方的业务重叠较少，联盟成功的可能性就比较大；反之，如果参与各方在同一区域或业务领域经营，联盟就不如并购的效果好。
企业扩张的原因
与市场相关的扩张原因有：
规模经济。企业追求区域扩张和规模经济效果是人们经常提到的建立大型企业的根本原因。
缩短产品的生命周期。战略联盟可以分摊企业的研发、分销：和制造成本，这样就可以使企业对市场变化及政府的价格管制快速做出反应。
并购代价过高。战略联盟之所以受到欢迎，是因为并购对象往往要价过高，或者是由于并购方需要贷款实施并购但却遇到了融资方面的障碍。
因此，实施国际战略联盟在商务方面的合理性在于：克服融资障碍。由合作一方的分支机构与另一方公开上市的资产组合而成的联盟可以成为一种获得公共资本来源的独立附属机构。
战略联盟是企业收购或出售一项业务的第一步。研究显示大约有四分之三的跨国合资企业最终导致联盟的一方通过收购获得该项业务（与转让给第三方或解散的做法不同）。
获得正在开发的新技术。很多企业自身缺乏开发所需要的复杂技术的资源。此外，一个联盟成员可以得益于另一成员现成的技术。
获得新的市场和分销渠道。
提高生产效率（例如，分摊产品和技术开发成本）。
分散商业风险。可以通过发掘和发挥各成员在各自领域的专长来分散企业新产品开发成本和风险。
获得管理技能。联盟的一方可能从合作伙伴强有力的管理潜力中获得好处。
国际联盟的形式
1.运作性联盟
所谓运作性联盟是指一方向另一方提供服务或产品的联盟。这种联盟通常是通过契约性合同关系而形成的。一些典型的契约性联盟是：市场营销／分销联盟。通过这种联盟，一个国际性的公司可以把自己开发和生产的产品委托给当地的国内公司负责市场营销、分销和服务。
这种做法的优点是：
（1）当地公司对当地的了解可以使它能够对市场需求做出快速反应，并对当地的环境变化具有更大的适应性。
（2）减少生产厂商直接管理市场和顾客的必要性。
（3）存在现成的市场代理。
存在的问题是：
（1）和市场分离——失去对市场的控制和自己的顾客群体。
（2）提供特殊服务的能力降低。
（3）造成缺乏市场反馈信息的问题。
技术合作联盟。通过这种联盟，拥有某种产品技术或专利的企业可以通过许可证的方式向另～方提供在其市场上生产和销售这种产品的技术和知识。
这种做法的优点是：
（1）廉价而快速地进入市场。
（2）易于使产品适应当地的需求。
（3）可以降低产品成本，适应当地的市场价格，从而获得更高的收益。
（4）降低出口成本，特别是对那些技术含量低的大件产品更是如此。
存在的问题：
（1）缺乏对销售量、市场覆盖范围和成本的控制。
（2）缺乏对产品质量的控制。
（3）缺乏对知识和技术产权的保护。
特许经营联盟。通过这种联盟，拥有产品品牌和经营模式优势的企业可以允许具有当地市场经验的企业自带资本加盟。特许经营是一种允许加盟企业利用统一标志、商标或品牌的许可证，它要求加盟企业严格遵守既有的经营模式并为此支付一定的加盟费用。
这种做法的优点是：
（1）利于质量控制。
（2）利于传播企业品牌。
（3）利于获得持续的收益。
（4）利于以较低的投资得到众多的销售网点。
存在的问题：
（1）在开展特许经营前必须有一个成熟的经营模式。
（2）经营模式必须要能够被转移和复制。
（3）必须拥有严格的管理和质量控制以确保每个经营单位达到标准水平。
（4）对特许经营加盟企业的忠诚度难予评估。
（5）联盟发起企业必须承担产品研究与开发的责任。
参与各方也可以通过制订协议达成联盟，即由一个或多个企业给处于某个特殊市场但自己形成生产能力又代价太高的合作伙伴提供产品制造服务。
2.合资企业
合资企业是战略联盟的另一种形式，即参与各方为了实现共同的日标而共同投资、共担风险建立新的法人实体。这种方式可以共享资源、分担财务责任和风险，以更具竞争力的方式共同进入一个新的业务领域。然而，这也有可能导致失控，尤其是在出资较小的合伙人由于更接近市场而处于优势地位时，这个问题会更突出一此外，决策时间过长会耽误管理时机和削弱管理效果。研究表明，采用平分股份资本结构的合资企业比采用不平等股份资本结构的合资企业成功的可能性大一倍。
国外合作伙伴的选择
在选择国外合作伙伴时，需要认真考虑的问题包括：对方的财务状况和信用情况。
与对方的关系。