兵随将转，无不可用之人。老板的任务不只是发现人才，而是要实施业绩管理，引入竞争机制，建立一个出人才的体制，给每个人相同的竞争机会。
这种人才体制应该给每个人提供相同的竞争平台，把静态竞争变为动态竞争，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜能。
001.是骡子是马，拉出来溜溜
老板的任务不仅仅是发现人才，更重要的是建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
在这方面，做的做好的，当数海尔集团。他们提出的“赛马不相马”的口号，为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免伯乐相马过程中的主观局限性和片面性。给员工比赛的场地，帮员工明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看员工自己的了。
海尔的系列赛马规则主要有：
（1）在位监控
海尔集团建立了较为严格的监督体制，任何在职人员都接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。干部的考核指标分为5项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。
（2）届满轮流
集团的经营在逐步跨领域发展，产品系列越来越大，但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大，而且集团整体高速的发展并不等于每个局部都是健康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场原则是不进则退。随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光，能把握全局，对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提出届满要轮流的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是青云直上的一种客观障碍。
（3）三工转换
海尔集团实行三工并存、动态转换制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。今天工作不努力，明天努力找工作。三工动态转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能有十天、百天甚至更长时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。
海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。
002.砸烂铁饭碗，打破大锅饭
美国心理学家亚当斯提出的公平理论认为：一个人不仅关心自己收入的绝对值，而且关心自己收入的相对值。他要与别人进行社会性比较，也要与自己的过去进行历史性比较。
在改革开放以前的相当长的时间里，国内企业一直遵循着平均主义的分配原则，也就是所谓的“吃大锅饭”。
平均主义貌似减少了分配中的矛盾冲突，容易使员工产生心理平衡，维持团结局面的作用，但它忽视劳动质量的差异、滋长了每人有份的平均主义思想，无法激发员工的积极性，使有能力的人难以脱颖而出，弊端是十分明显的，所带来的隐患也是非常严重的。
下面，我们具体来看看“大锅饭”的弊端：
（1）加重老板的工作难度，削弱老板的威信。
（2）平均主义分配不公平，有本事的员工纷纷跳槽。
（3）平均主义难以调动员工的积极性，使能人变成庸人。
老板必须区别每个员工的工作好坏，给予不同的人以不同奖励。虽然每个老板都明白奖励的重要性，有些公司甚至不惜实施重奖，但不同的奖励办法，其效果却截然不同。一般说来，奖励的措施无外乎以下几种：
（1）突出效益优先的原则
为了避免有的科研人员追求新产品产值、忽视新产品利润率的倾向，应当鼓励科研人员采用价值原则指导产品设计、求得新产品的性能、价格比最佳，在新产品设计时就注重降低成本，尽量增大新产品的利润。把奖励与产品的利润挂起钩来。
（2）尝试实行年薪制
许多公司摒弃了过去实行的“终身雇用制”和“资励工资制”，在公司中实行以重视能力和业绩为主要特征的“实力工资制”即年薪制。对于公司中的科研人员，年薪多少取决于他的能力与业绩，取决于他承担科研项目的大小，技术水平的高低，与个人工作年限无关。
（3）员工劳动与员工资本挂钩
这是许多公司正在积极探索的一种奖励方法，以股权为{L-End}表现形式，使员工的劳动与员工的资本等生产要素有机结合起来。员工的股份，不能转让，不能继承，只能分红，对跳槽员工与犯错误的员工，除个人出资认购的员工股外，其他形式所得的员工股将被收回，这种规定增强了公司凝聚力，进一步调动了员工积极性。
（4）奖金与公司效益挂钩
奖金应与公司经营状况挂钩。两者的关系应该是成正比。即经营状况不好，不能多发；经营状况好，则不应少发。这样，可以让员工们感觉到个人利益和公司利益是一致的，必须和公司同甘苦、共命运。
（5）奖团队胜过奖励个人
绝大多数关于金钱刺激方案，基本上都是针对个人实施奖励。然而，对团队的激励往往有时更有效，如果团队不超过8人到12人，并且给予他们的任务是整个团队的任务而非单个人任务的话，团队激励方案的实施效果将是最好的。
老板朋友们不妨尝试一下以上几个方法！
现如今，越来越多的事业单位改制成企业单位，并打破铁饭碗，开始推行聘用制；国家也开始大力推行绩效工资制度。这些措施对调动员工积极性，提高员工效率将起到很大的成果。
连国家单位都开始按能力发工资了，作为老板，更应该“彻底打破大锅饭，鼓励团队中的每一个人积极上进”，多劳多得、多干多奖、干多少拿多少。
003.重视对员工的业绩考核
现在公司一定要重视对员工的工作业绩进行考核。无论是谁，只要成绩突出，对公司的贡献大，就能够获得相应的待遇。员工的热情被激发出来，公司效益就会好转。
那么，员工的业绩包括什么呢？可以用两个词加以概括——效率和效益。
效益，是指投入与产出的关系。对于一定的投入，如果能获得比别人多的产出，那么你的效益就高；或者说，对于同样的产出，投入的比别人都少，那么你的效益也是高的。
效率，是指对时间的利用。
这里，就不仅仅涉及到效率，还存在一个工作的效果问题，当员工的工作实现了公司的目标时，我们就可以说他的工作是有效果的。公司的目标，一般而言都是创造利润，维系生存，并谋求更大的发展。
由此可见，效率涉及工作的方式，而效果则涉及工作的结果。任何公司都在朝着“高效率+高效果”这一方向努力，那么对员工的考核当然不能少了这一内容。
所以，在对员工的效率进行考核时，还必须要考核他们的工作效果。
如何才能真正发挥绩效考核的激励作用，充分调动员工的积极性呢？
首先，公司必须消除员工对绩效考核的恐惧和抵触心理，要让员工认识到绩效考核并不是对他们“秋后算账”。
其次，开展绩效考核时公司要做好人员岗位的合理安排，要有详细的岗位职责描述，明确工作目标和职责，尽量将工作量化，为考核指标的设定打下良好基础。
最后，对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到老板不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。
004.鼓不敲不响，钟不撞不鸣
绩效考评对员工来说极其重要。对员工而言，他们最关注的是绩效评价是否客观公正，因为这直接与薪酬、福利、晋升和能否受到别人尊重密切相关。
建立一套比较理想的绩效评估系统，可以使公司在目标管理、考核个人工作绩效以及评估员工岗位称职能力、发展人才技能、合理实施奖励方面有一套科学的方法。
公司的人才绩效评估体系应该建立在以下五个基础上：
（1）建立一个岗位职务描述和目标管理体系，使每位员工明白自己的工作职责、目标和应达到的工作标准。
（2）对不同岗位的员工实施不同的考核办法。
（3）在对工作目标和绩效评估的同时，对员工个人的技能、管理与工作能力进行详细评估，并指出影响员工个人绩效的主要障碍和改进方向。
（4）每次绩效评估结束后，由员工的直接领导与该员工进行面谈沟通，告知评估结果，肯定工作成绩，指出差距。
（5）把绩效评估结果作为年底分红、薪酬调整以及公司内部岗位晋升时的参考或依据。
无论是对员工还是老板来说，只有好的标准才能保证绩效考核的激励性！
（1）绩效考核标准应适应考核者的要求
设立的考核标准一定要符合考核者的要求，还要符合被考核者的实际工作情况。
（2）把整个目标按照指挥链进行分解，形成一个目标系列
目标系列就是我们通常所说的工作业绩。目标的形式又分为两种，一个是定量的目标，一个是定性的目标。
（3）工作能力和工作态度的考核
在企业中进行绩效管理，不但要考核可以定量的工作，而且还要对工作能力和工作态度进行考核，在整个企业形成一个立体的系统的考核体系。
（4）考核指标的量化问题
在公司的绩效考核中，指标的量化问题是最让人头疼的问题。但实际上，这也并不是无计可施的。所谓指标的量化本质上是一个沟通的问题。如果老板和员工之间能够进行有效的沟通，对一定的行为双方约定一个绩效标准，问题就不难解决。
005.考评的四个基本原则
考核关系到对员工工作的全面评价，关系到对员工是非功过的认识以及升迁的决定，因此务必遵循以下四个基本原则：
（1）公平原则
对任何一种组织而言，考评都是一件非常重要、而且是不可避免的大事，其结果更是关系许多人升迁和奖励的一项重要依据。所以老板考评员工一定要合理，要客观，能使员工心悦诚服。
（2）发展原则
对员工进行评价时一定要注意，不要因为员工最近犯了一次错误而抹杀他此前几个月的工作成绩。
（3）平等原则
平等不等于均等。要真正做到平等，就必须对每一位员工的个性、能力、特点进行区别对待，定出一个基准，在平等的基准上，找出个别差异，这才叫做平等。
（4）客观原则
必须具备详实可靠的资料，全面回顾过去一段时间的工作情况，并且明确自己的态度，保持警惕，不让个人感情影响评估的公正性。
作为老板，必须确保绩效评估系统的公正客观。
只有坚持公正、公平、客观、发展的原则，业绩考核才能发挥它的作用。
如果缺乏一个良好的制度基础和运行环境，再好的绩效考核制度也无法发挥其应有的功效。
006.检查工作的九个技巧
根据成功老板的经验，要做好检查工作，必须从以下几个方面去努力：
（1）不要为检查而检查
不要为检查而检查，要坚持标准，从严要求，达到高质量、高效益。
（2）事先要有准备
（3）检查要有标准
（4）搞好三个结合
跟踪检查和阶段检查相结合；由上而下检查和由下而上检查相结合；专门班子与老板相结合。
（5）既当先生，也当学生
（6）不要乱发议论
老板检查工作，当然要{L-End}表示态度，提出意见，发{L-End}表议论，但不能随意地、无所顾忌地、不负责任地乱发议论。
（7）要敢于{L-End}表扬和批评，但要注意方法
（8）防止主观性、片面性和{L-End}表面性
（9）要在解决问题上下工夫
只看病不治病，只调查不解决，是一些老板检查工作时常犯的毛病。为什么要检查工作？说到底，就是要发现问题，解决问题，把事业推向前进。
检查工作是绩效考核的一个重要部分！
有布置而无检查，是老板失职的{L-End}表现；虽有检查，但不得其法，缺乏这方面的管理艺术，也收不到良好的效果。
作为老板，一定要努力掌握检查员工工作的技巧，以便更好地考核员工绩效。
007.绩效面谈的七个程序
在对员工的工作绩效有了初步的评判之后，老板要及时与员工进行一次会面，以增进了解，帮助他们改进绩效。
要想与员工进行一次成功的面谈，最好先设置一个具体的程序：
（1）确定面谈时间
时问一定要恰当，最好是由你与员工协议商定。
（2）决定最佳场所
与员工绩效评价的面谈最好成为你与员工两人之间的事。安静、舒适、能够产生交流气氛的场所最为合适等。
（3）集中资料
将所有原始资料、{L-End}表格归纳整理后，放入文件夹，以备面谈时随手可得，而不必中断或无所根据。
（4）计划“开场白。”
你的“开场白”就要用一种最恰当的方式让面谈的氛围与窗外美妙的风景、无限的风光融为一体。
（5）计划采取的方式
你的面谈将是一次有所成效的与员工的会面，你必须采取有效的方式。
（6）计划面谈收场
对面谈的目的达成了满意的结论时，就可以适时的收场了。
（7）轻松面谈
在有了一番悉心准备之后，你就可以轻松开始面谈了。在与员工的面谈中，你所面临的最大问题就是尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任，促使员工乐于提高，这是需要技巧的。
一次成功的面谈之后，会使员工内心深处久久“荡漾”着这次面谈所产生的余波。员工也许会因为与你的这次会面，发现了自身的优点与存在的问题，开始努力了，也许将面谈所达成的改进计划准备付诸行动了。
任何时候，效率就是金钱！
有关工作的鉴定是非常重要的，为了使工作鉴定的面谈获得成功，在和员工面谈前，你自己必须先有一些准备，事先对面谈内容有几方面准备，对工作鉴定的成功率就必然会提高。
（1）你应该对这位员工的工作范围和态度提哪些问题？
（2）没有包括在工作鉴定{L-End}表格内的，你还需要了解什么？
（3）关于这位员工的个人兴趣方面，你将谈哪些方面？
（4）你将提出哪些问题，以引发这位员工谈谈他的工作并提些意见？
（5）如何帮助这位员工把工作做得更好？哪些范围可以引发他自觉去做？
（6）如何使这位员工知道他不仅在工作上重要，对你个人也是重要的？
（7）如何使这位员工适应本公司未来的规划？他是否适宜提升？你能给他哪些帮助？
008.留住人才的三大“法宝。”
有了优秀人才，公司一定要想办法留住人才。留住人才的三件法宝是工资、奖励、福利措施。
（1）建立良好的薪酬制度
公司要想留住称职的员工，充分发挥他们的积极性和创造性，并吸引更多的合格人才，除了要有一个公平合理的考核制度外，还必须有一个好的薪酬制度。在这方面，公司有以下因素要考虑：
①建立具有竞争性的工资比率。一般而言，一个单位的工资水平应略高于同一地区、同行业工资的平均水平。如果低于同行业工资水平，将难以保住和吸引有才能的人。
②物价的上涨、生活费用的提高会影响到每个职工的生活。如果可能的话，企业应根据物价上涨的幅度适时提高职工的工资水平。
③劳动生产率高，企业有支付能力建立较高的工资水平。
④根据不同工作性质，制定适当的不同工作的工资比例，即建立合理的工资结构。
总之，报酬合理有利于留住本单位的职工，也有利于吸引其他优秀人才。另外，给职工一种小额优惠政策，即在公司建立福利资金，也有利于激励职工，吸引人才。
（2）进行有效的奖励
奖励是一根十分有效的魔杖，如何挥动它，作为公司老板，应当考虑以下三个方面：
①奖励仅是一种手段。任何手段都有局限性，奖励也是如此。奖励并不是对任何人都会产生好的效果。老板在运用奖励手段时，应当全面权衡，争取这一手段运用得最优化，奖励出期望性的结果来，尽量使奖励对象朝着良好的愿望发展。
②注意奖励后可能出现的负面效应。奖励手段实施之后，往往会产生一些负面效应。比如实施计件奖，这当然可以提高单位时间内的劳动生产率，但同时也会出现为了获奖而偷工减料、粗制滥造的现象。因此，老板应当全盘考虑，制订出有力措施，奖惩结合，才能确保奖励手段实施之后于企业有益无害。
③奖励应与惩罚一并颁行。奖励是一根奇妙的魔杖，公司老板应当学会巧妙地运用。在实施奖励的同时，千万不要忘记了惩罚。只有把奖励和惩罚二者有机结合起来，同时使用才会收到好的效果。
（3）改善福利措施
除了工资和奖金，公司还应当有一系列的福利措施。关注生活点滴中的福利也许不用花多少钱，但它体现公司对员工的重视，是对员工关心的一种体现。
经过研究分析发现，一些人才流失的主要原因是他们不能得到正确的评价。所以，随着公司规模的不断增大，老板就要不断完善绩效考核制度。对其进行公平、合理的绩效考核，避免让他们有不公平的感觉。
009.轻耍手腕，留住年轻人才
那些刚毕业的高才生最容易跳槽，尤其是在私营公司。他们是公司花了大力气去争取和培养的人才，但是他们往往也是公司最容易忽视的人才。
解决这一问题的办法主要有以下几个：
（1）时常与他们谈心，取得思想认同和沟通。
（2）委以更多的责任。让他们有机会接触公司最有能力的人员，促使他们负责一些稍稍超过其能力的项目。
（3）适当提高他们的工资报酬，帮助他们解决面临的困难。
（4）增加休假日，取得年轻人的好感。
某名牌大学电子专业的学生对于自己希望的工作谈了以下的看法：“我希望就职的公司首先要能够充分运用自己的专业知识，也就是可以施展才干的公司。第二就是休假日能多些。第三是公司的稳定性和知名度。最后就是工资了。”对于休假日，他认为：“星期六、星期日休息的周休二日制是绝对条件，其他法定节假日如春节、中秋、五一、十一等也不能少。”
想留住年轻人才，福利可以设计成个性化的，因为年轻人本身就是有个性的。某种福利对甲吸引力很大，对乙可能就没有任何意义。
因此，个性化福利方案必须是具有选择性的弹性方案。
自选福利方案使人才能够从公司提供的福利清单中选择自己喜欢的、实用的福利项目，形成有个人特色的福利方案。这就要求公司必须制定一个福利总成本上限，每一项福利计划均应包括一些可选择性项目（如住房援助、文化与教育津贴）和一些非选择性项目（如失业保险、工伤保险等）。比如，一位刚结婚的年轻人才可能会选择住房援助，而不是对他没有任何意义的医疗补贴；而那些已有住房的老年员工则可能会选择医疗保障。
许多公司的福利方案都让人感到新鲜，目的当然是为了更合理地满足员工的需要，真正实现激励作用。如果员工结婚，宝马公司会给他提供气派的结婚轿车，辉瑞公司则为员工免费提供所有药品，包括它们生产的伟哥。
此外，工作环境好也是一种福利，对留住年轻人才有重要作用。
010.工资“合身”，干劲十足
在很多公司，虽然某些高素质员工的薪酬超过低素质员工，但实际上它们对公司的相对价值仍不成比例。这其实是一种低素质员工对高素质员工的“驱逐”。
作为老板都知道，人力资源素质是决定公司核心竞争力的关键性因素。如果容忍薪酬与能力不对等，那么，在日益激烈的市场竞争中，公司就会非常被动。怎样才能让员工的薪酬与自己的能力“合身”呢？
（1）要有新的薪酬观
公司应该将员工薪酬的提升，看作是员工素质提高、公司兴旺发达的必然结果。这是因为，薪酬提升处理得当可以启动员工素质提升与公司效益提高的良性循环。
（2）通过市场来判定员工薪酬水平高还是低
将市场薪酬水平作为员工薪酬水平判定的参照。
（3）将薪酬调查作为公司薪酬管理不可或缺的环节
尤其注重对公司核心员工的薪酬调查。
（4）以核心员工薪酬水平提高的先行，作为提高公司核心员工素质的人力资源管理策略
（5）为核心员工建立薪酬水平无上限的薪酬特区
这对强有力地冲击旧的人事与薪酬制度惯性很有效果。
只有感到自己的薪酬配得上自己的能力，员工才能干劲十足！
老板可以以岗定薪，这样可以做到工资能上能下，这样能合理确定员工工资水平，拉开各类人员工资收入分配差距，有利于员工积极性的发挥。
实行以岗位工资为主的基本工资制度，主要根据现代公司工资收入分配制度及人力资源管理的特点，各公司首先进行科学的岗位设置、定员定额和岗位测评，以此推行岗位绩效工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制等各种形式的岗位工资制。
公司还可以根据生产经营特点采取灵活多样的工资支付形式，诸如计件工资、浮动工资以及营销人员的销售收人提成等。而对于董事会、管理层成员则按照责任和贡献取得报酬的办法，具备条件的公司将试行管理层年薪制；科技人员实行按岗位、按任务、按业绩确定报酬的工资收入分配制度。
011.高人一酬，将“薪”比心
不同公司会采取不同的薪酬体系。薪酬基本可分为两大类，即固定部分和动态部分。二者共同构成了影响和激励员工的因素，其主要内容包括基本工资、奖励薪资、附加薪资和福利四项内容。
（1）基本薪资
以员工的劳动强度、劳动熟练程度、工作复杂程序以及责任大小为基准，根据员工完成定额任务（或法定时间）的实际劳动消耗而计付的薪资。
（2）奖励薪资（奖金）
公司对员工超额完成任务以及出色的工作成绩而计付的薪资，其作用在于鼓励员工提高劳动生产率（或工作效率）和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪资”。
（3）附加薪资（津贴）
公司为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资。
（4）福利
公司为了吸引员工到公司工作或维持公司骨干人员的稳定而支付的一种补充性薪资，包括法定社会保险、带薪休假、优惠住房、免费或折价工作餐、生活用品的发放等。
薪酬对员工极为重要，它是员工的一种谋生手段，同时也能满足员工的价值感。因此，薪酬在很大程度上影响着一个人的情绪、积极性和能力的发挥等等。
如何做到让员工将“薪”比心，让员工从薪酬上得到最大的满足，成为老板应当努力把握的关键。
012.要想马儿跑，就得多喂草
《世界上最伟大的管理原则》中说：“有报酬就能完成。”
薪酬，传统上曾是等级制中区分职位的工具，一般情况下，它总是根据所负责任的大小、所管部门人数的多少以及你能控制的预算金额范围来决定。
实际上，这代{L-End}表了某一职位所得的权利。因此职位越高，管辖人数越多，工资也就越高。这样大家就会把更多的精力集中于怎样得到提升，而不是去考虑怎样改进服务质量和提高生产力。
为了留住最好的员工，就必须对工资制度重新研究，以酬谢那些在实际工作中做出贡献的员工，而不是仅仅考虑他们职位的高低。
要让优秀员工更加努力，就要奖励他的出色工作。为了获得最好的效果，就必须付给员工恰当的报酬，这样才能留住最好的员工。可是很多老板却总把支出的工资维持在最低工资水平。他们认为员工工资是成本的一部分，并且只想到如何最大限度地减少成本，以保证利润最大化，至于报酬与效果之间的关系，他们却视而不见。
在工作之中，必须让员工感受到自己的价值得到了他人的承认。不管你使用多么美妙的言辞{L-End}表示感激，不管你提供多么良好的训练，他们最终期望的是得到自己应得的报酬，让自己的价值得到体现。
员工会按照市场询问和一些合适的对象进行比较，他们自己的收入影响着他们对工作的满意程度。不管一个人多么高尚，即使会因为谋求个人的发展而暂时牺牲收入，但不可能长期如此，因为他们要生存。最好的老板会在员工要求增加工资前做好考虑，他们积极主动调查市场，保证自己员工的报酬比其他公司高一点。这样可以让员工的宝贵精力和智慧用于工作，而不是计较个人的报酬。聪明的老板会积极主动地支付报酬，而不等待员工提出要求。
“首先在薪酬方面必须与竞争者保持平衡，要更有竞争力。只有做到这一点，才能稳固激励人才的基础。”
根据贡献制定工资的原则正在逐步广泛推行。采用的方法是多种多样的。有的根据学识付酬，有的按盈余分成，也有的付整笔酬劳而不是加薪，还有的给予集体奖励或内部员工优先购买股票等。这一制度的不断推广是有理由的。当薪金和生产贡献直接挂钩时，员工们对公司的利益和生产率的提高会承担更多的义务。
013.为新员工“量体裁衣。”
一般来说，招聘员工的来源主要有两个方面，一是学校的毕业生；二是已有工作经验的从业人员。两者的起薪水平是不同的，但综合来看，决定起薪的要素可归纳如下：
（1）生活费用
对于学校的毕业生来说，起薪通常是指单身者的薪酬，衡量单身者的生活费是起薪的决定要素之一。对于已有工作经验的从业人员来说，除了要顾及其个人生活费外，还要考虑到家庭生活所需要的开支。
（2）人才市场的供求关系与一般水准
当某专业的人才呈供过于求的态势时，起薪维持在一般水准即可；当某一专业的人才呈供不应求时，起薪通常需要富有竞争力。
（3）应聘的实际能力
对于同一职位的应聘者来说，实际能力的差异也是决定起薪的重要因素，因此起薪的决定应该保持一定弹性，不能是标准过于严格。
（4）最后工作的职务与薪酬
对于跳槽者来说，起薪的决定应该考虑到上一次工作的最后职务与薪酬。
（5）与在职从业人员的薪酬保持平衡
起薪应与在职人员保持平衡，否则遇到加薪时就会产生困难，或者引起员工的不满。
（6）企业的支付能力
起薪的高低，对支付能力要求很高，公司要从自身实力出发。
公司的起点薪酬的决定既不能过低也不能过高，要把握适度。
薪酬对新员工极为重要，它是新员工的一种谋生手段，同时也能满足新员工的价值感。因此，老板要依据客观事实和新员工能力，合理设置薪酬标准。在保证新员工积极性能力的同时，也要考虑自己的支付能力。
014.只值两块钱，决不给三块
“价值决定价格”这是经济学当中一个著名的论断，当我们考虑适材定薪，探讨人才价格时，首先要看人才的价值。当我们想要公正地评价人才价值时，通常会涉及以下四个有关人才价值的基本概念：
（1）人才的自身价值
这是人才在自身的基本素质处于相对稳定状态下所固有的客观价值。人才的自身价值的高低，主要由人才个体和人才群体所具有的德才素质的结构形式来决定。
（2）人才的使用价值
人才的使用价值是一个难以捉摸的可变量。它可以大于自身的价值，也可以等于自身价值，还可以小于自身价值。
（3）人才的有效价值
这是人才在价值输出过程中，除掉白白消耗掉的一部分无效价值以后，实际贡献给社会的那部分有益价值。
（4）人才的存在价值
这是指人才被其所处的客观环境所接受、所承认的那一部分有效价值。
一个精明的老板，在评估下属时，应该以下属的自身价值和使用价值为参考数据，主要考察下属的有效价值和存在价值。当着他的有效价值适应了客观环境的需要，被其所处的客观环境所接受、所承认时，他的存在价值就成为正值；反之，存在价值就成为负值。
根据价值定薪酬是市场经济的必然！
依据价值来定价格，这是一个规律，作为老板，你要清楚地意识到，人才的价值是在变化的，因此你应根据价值的变化，灵活决定他的薪水。人才价值变化有以下两种情况：即人才的贬值和人才的升值。
所谓人才贬值，就是原先具有较高自身价值的人，由于各种复杂的主客观原因，或者停止输出价值，或者输出的价值有缺陷，从而导致人才价值降至“低值”水准以下的一种消极的人才现象。
人才升值，就是原先具有较低自身价值的非人才，由于各种主客观原因，在价值输出中得到超水平发挥，从而出人意外地显示出较高的人才价值的一种积极人才现象。
老板要分清人才价值的不同情况，合理决定使用报酬。
015.报酬要与制度均衡
员工的工资与劳动力市场的工资水平不一致，会给公司带来潜在的严重问题：公司无法招募到所需人才；原有人才也会纷纷离去还会导致员工以自我为中心，而不是先考虑公司利益然后再考虑自己的工资。
为了保持员工的报酬满意度，各个公司都建立了相应的制度，其目的在于保持公司的工资水平在内部比较和外部比较中处于均衡状态。
这种平衡必须不断地加以管理，以减少问题并保持一种灵活而又经济的报酬制度。
（1）资历
依据资历来付酬在很多公司被视为一种有效的付酬标准。他们认为按绩效付酬的制度将导致日益增长的家长制作风，不公正与不平等现象。因此更倾向一种严格的资历报酬制度。
（2）绩效
个人的努力与业绩是取得奖励的首要标准。有些公司更愿意以绩效作为计酬制度的主要指标。
（3）对技能的评估
它是指以员工能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。这种评估制度的最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。运用该制度可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作，而不至于谋求报酬虽高但不擅长的管理职位，公司也降低了失去优秀专业人才的风险。
将三者有机结合是一个很好的薪酬制度！
要有最强的竞争力，首先要拥有最好的员工队伍，并根据其贡献大小给予最合理的报酬。尽可能让员工将个人利益与自己的努力结合起来。同时，也应尽量使报酬支付的形式简单化，将事情弄得越复杂，越容易导致不满和争议。
016.好待遇+好前途
由香港著名企业家李嘉诚先生统领的长江实业集团，其管理人员与非管理人员在过去30年内的流动率是所有香港大公司中最低的，高层管理人才流失率更是低于l%。这些是怎样做到的？
因为李嘉诚始终将待遇放在第一位，并适时地对其进行调整。
具体说来，员工的薪酬调整有以下方法：
（1）根据市场的变化调整
公司和企业的发展要遵守价值规律，为了保持本公司薪酬的市场竞争力，公司的薪酬标准应定期随着本行业市场的变化进行调整。
（2）根据员工的工作能力调整
公司认可的与工作相关的能力也会带来调薪机会。这些专业技能应该是公司业务需要的，有明显的提薪理由而使公司认可的。
（3）根据员工的工作{L-End}表现调整
这是最重要的因素，也是公司内部公平最主要的体现，多劳多得应该是不变的规律。为了鼓励{L-End}表现好的员工，公司一般会把调整薪酬与员工的工作{L-End}表现挂钩。对于{L-End}表现差的员工，公司可以不调整薪酬。由于升职也会调薪，因为职位的提升意味着更重大的责任。
李嘉诚认为：“第一，给他好待遇；第二，给他好前途。”
人员流动虽然会能给公司内部带来新鲜血液，但是人员流动所带来的损失远大于此，毕竟一个熟练职务的员工要比一名刚刚接手这份工作的人{L-End}表现更好。因此，老板们要努力出台一些政策制度，保证将人员流失的损失降到最低。
017.加班是把双刃剑
人们在刚开始工作的时候，之所以愿意牺牲闲暇（通常用来休息、娱乐的时间）是因为他们必须先挣到足够的钱来满足他们衣、食、住、行等最基本的生存需要，然后，他们才会考虑赚钱来进一步提高生活质量，这一标准对于每一个人来说并不相同。
工资到了一定水平之后，闲暇对于他们，会显得越来越重要。人们就越来越不情愿牺牲他们闲暇的时间来加班，情愿少赚一点钱。此时，工资对于他们来说，似乎已显得不那么重要（相对于闲暇而言）。老板若希望员工再增加劳动时间，就不得不支付更多的工资。
这就产生了人力资源管理中一个十分普遍的问题：一方面，老板要求员工卖力地工作，甚至不惜支付成倍的加班费；而另一方面，老板又很难避免员工低效工作，骗取高额加班费的情形。在实践中，老板会想方设法来避免因员工败德而造成的损失。
有的老板不惜牺牲员工的利益，以辞退为潜在威胁，拒绝支付员工的加班费。
更有一些老板，只设定工作量，而忽略工作时间，对员工们回家后的加班不闻不问，从而节省下来一大笔加班费的开支。
加班的问题不解决好，会让员工的不满加倍！
有的老板要求员工若打算加班并获得加班费的补偿必须得到老板的事先批准。这实际上是督促员工在正常工作的时间高效地工作，以避免老板对他“工作效率不高”的评价，并可能影响其未来的升迁。
018.防止陷入薪酬误区
薪酬激励是激励员工的重要手段之一，但在实践中，人们对薪酬的理解和认识仍不清晰，甚至不正确，以致陷入了种种误区：
（1）薪酬越高，员工的满意度越高
有人说，员工的薪酬越高，他的满意度就越高，也就越能激励员工努力工作，从而提高工作绩效。但是，要注意一点，高报酬并不一定导致员工满意度增加，因为在报酬与满意度之间还有一个重要的因素，即个人的公平感。报酬高并不意味着员工对所获报酬觉得公平。
（2）高工资是一种最好的激励
高工资不失为一种好的激励方式。但是，高工资就像一把双刃剑，若实行得当，企业将获益；反之，企业将陷入困境，因为实行高工资本身有许多不利：增加了企业的人力成本；缺少增长的余地；高工资不一定能留住人才；给员工心理造成负面影响等。
高工资是一种好的激励方式，但绝不是最好的激励方式。
老板在激励的实践中要慎用高工资激励，将高工资激励和其他的激励手段配合使用，才能收到更好的效果。