人才是公司成功的保障，没有人才，何谈事业成功？成功老板的高明之处在于精于用人。善于用人，人尽其才，各尽其能，决胜于事业之上。因此，掌握用人秘招，是老板傲视商界，成就事业的有力武器。
001.人品胜于能力
在讲究诚信、讲究和谐的当今社会，用人特别要讲究人品，试想在一个公司里，如果有人天天动歪脑筋挖公司的墙脚，这人能用吗？
山西榆次某环保产业有限公司生产的砖块成型机，在当地很有名。1999年，董事长王某招聘了一个叫郭某的人做公司销售部经理。郭某是一个有能力的人，很快就将该公司的产品推广到全国。
王某很赏识郭某，将自己的轿车让给他坐，还替他买了一套大房子。另外，除了拿销售提成，在王某的坚持下，公司还将郭某的年薪提高到10万元。这在相对贫困的山西，简直是天价。
王某的厚待并没有留住郭某。郭某开始静悄悄地对公司进行“改造”，在销售部中排除异己，将销售人员全部换成自己的心腹，将公司广告上的销售电话换成自己的私人手机号码，使公司的客户资源慢慢掌握在自己手中。很快，作为公司核心竞争力所在的技术部门就被布置上了郭某的“密探”。
有一次，趁王某出国考察，郭某将公司的核心技术机密，连{L-End}图纸带数据一卷而空。在郭某的指使下，这些“愿意跟着郭总走”的技术人员在拷贝完公司的所有相关技术数据后，还将这些技术数据从技术部的计算机里删得一干二净。
郭某离开原公司后，立刻注册了一家新公司，生产的产品除名称稍有改变外，几乎就是原公司产品的翻版。在郭某公司的冲击下，王某的公司失去了独有技术，又几乎失去了所有客户资源，结果一败涂地。一筹莫展的王某不得不向公安机关报案。
后来，郭某以涉嫌侵犯他人商业机密罪被逮捕，并受到法律的惩罚。
市场上有一本书叫《人品胜于能力》，曾经很畅销。人品胜于能力，并不是对能力的否定。人品就像一艘船的舵，而能力就是它的马达，马达决定船行的快慢，舵却控制着船行方向。只有开足马力，并沿着正确的航线前行，才能更好更快地到达目的地。
002.水平重过文凭
学历就好比商品上的标签，论才用人要看品质，不要只看标签价码。
人才是现代公司经营中不可忽视的重要因素。日本富豪堤义明经过20多年的奋斗，将当初一个业绩平平的西武集团变成了今日堪称日本一雄的西武集团，其成功的重要因素之一，就是他能够使公司内部的各种人才都能最大限度地发挥自己的特长，从而推动公司不断向前发展，创造出第一流的效益。
堤义明在用人方面有一个近乎荒谬的观点：不愿意聘用所谓“精明”的人。他要求一个出任重要职位的人必须具备实用的才学、谦虚的做人态度和高尚的品德。此外，不盲目相信学历是堤义明用人的又一个重要原则。
堤义明不重视学历，是公司界人人知道的事实。他曾多次说过：“学历只是一个人受教育的时间证明，并不等于证明一个人真有实际的才干。”所有经过考核合格进入公司的新职员，头3年都只派到很低的职位上充当小杂役。堤义明说，他们需要经过3年磨炼期，才可以进入其他部门任职。
堤义明这套3年定夺的人才筛选法，在西武集团年复一年地沿用。结果，很多人在进公司之前是来自于名牌大学，是许多大公司争聘的热门对象，经过3年的磨炼，他们仍旧不乏聪明才智，只可惜因为误用了聪明条件，没有好好地投入工作，结果{L-End}表现平平，没能取得上级主管及同事们的信赖。而不少没有高学历却有职业道德的普通人，却学会了足以应付更高一级职务必备的技能，他们比所谓的聪明人争取到了较好的出路和工作安排。
堤义明用人的成功之处，就在于让所有的人在进入他的公司后，绝对不能以学历、金钱、血缘或其他人为关系取得晋升机会。每一个人在他的管理下，都享有同等提升甚至挑选进入董事会的机会。这种作法，使西武集团内部出现一种很特殊的现象，就是没有人会拿自己读过什么大学来炫耀，甚至谁也不提自己过去的学历。他们都十分明白：只要一迈进西武集团的门槛，学校的文凭就随即成为一张废纸。
003.压力逼出实力
科学家验证一般人的一生只能用掉10%的脑细胞，但一般人都可以至少开发到20%，只是人们没有压力，便不会花费更多的精力开发自己的脑细胞，其潜能也不会得到充分挖掘。
俗话说：井无压力不出油，人无压力轻飘飘。因此，作为老板，如何运用掌握的权力，对下属适当施加压力，使其充分发挥潜能，是获得成功的必要条件。
有些下属如果没有外界压力，就会满足现状，不思进取，时间一长，必然会惰性大发，影响整个公司的效率。对这样的员工，一定要施加压力，使他过剩的精力得到释放，这样一来可以提高公司的效率，二来可以满足下属的成就感，一石二鸟。
要给员工施加压力，调动员工的积极性，就要使员工的工作具有挑战性。
怎样才能让工作具有挑战性呢？有两个问题要特别注意：
（1）认真搞好职位设置。
不但要本着精简的原则，而且对所设的每一个职位都必须制定出明确的职位标准和任职资格条件，使每一个人都懂得怎样做才符合所在职位的要求。
（2）要适才适位。
既要防止大材小用，搞人才高消费；又要防止小材大用，搞人才超负荷。这两种作法都不符合工作职位挑战性的要求。
在给员工施压的时候要注意：压力要适度。
人不是机器，再能干的人也有一定的生理和心理承受能力，若一味施压，不讲适度原则，那么必然会过犹不及，适得其反，既不能达到提高效率的目的，又可能落一个“暴君”的恶名，这样不但搞坏了自己的名声，而且压垮了一员“大将”，得不偿失。
004.任人不能唯亲
任人唯亲，是指私营公司老板在用人时重用亲戚、朋友、亲信和亲近者。
按照一般规律，在现实中，那些被老板所熟悉、了解的人得到重用的机会要多一些，这很正常，因为老板没有必要使用一个自己毫不了解的人，那样风险太大。但这绝不能成为任人唯亲的理由。因为任人唯亲者在于只用亲者，即使亲者没有才能也要重用；而对于非亲者，即使德才兼备也弃之不用。许多老板之所以任人唯亲，主要出自亲者可信、亲者可用，亲者可靠，但是，这一做法酿成公司倒闭的事例却数不胜数。
著名的王安电脑公司的崩溃就是突出的典型。
从1980年开始，年届花甲的王安因身体原因，不再积极参与公司的经营。1986年1月，他把公司的管理大权交给了35岁的长子弗雷德里克·王，并任命30岁的次子考特尼为副董事长。
王安这种任人唯亲的做法遭到了董事们的普遍反对，他们担心王安的两个儿子缺乏管理公司的经验。而在此之前，董事们曾多次劝说王安应该招聘一名专业老板，应该只给两个儿子留下名誉头衔，以避免让缺乏经验的年轻人来管理公司。然而，面对董事们的善言相劝，王安却冷冰冰地扔下了这么一句话：“他（弗雷德里克·王）是我的儿子，我相信他的能力。”
果如董事们所料，王安的两个儿子上台后，缺乏王安所具有的科学家头脑和科学管理能力，而且刚愎自用，专横跋扈，目空一切，这引起了公司众多管理人员的反感。当弗雷德里克·王第一次以主席身份主持会议时，公司已经出现了严重的财政危机，可他还在会上大谈特谈如何改进管理，显然他对公司的真实状况一无所知，令董事们大失所望。
随着时间的推移，公司越来越多的人认为弗雷德里克·王不是一个称职的老板人。于是，公司的一批高级管理人员和科技人员纷纷拂袖而去。公司的台柱子被抽空了！
就在这一年，公司亏损了4.24亿美元。到1992年，王安公司破产，这个曾经拥有20亿美元资产，称雄于世界电脑界40年的电脑巨星就这样陨落了。
“任人唯亲”和“任人唯贤”是两条对立的用人路线。它们的本质区别就在于用人为私，还是用人为公。“任人唯亲”不可能得到真正的人才，而且还必然会形成以亲为贤，以媚为能，以家世资历为依凭的局面。其结果，只能是庸者掌权，媚者当政。要做到“任人唯贤”，必须不徇私情，不讲情面，出以公心，唯德、才是举。
005.兄弟齐心，其利断金
最大限度地发掘公司的人力资源，是每个老板的愿望。能否做到这一点，是公司能否欣欣向荣的关键。怎样才能有效地利用好企业中最宝贵的人力资源呢？
一旦被问到这个问题，很多人会不假思索地回答：“重用人才呗。”而这种回答的潜台词就是，找出职工中的诸葛亮。诚然，诸葛亮身手不凡，但别忘了中国有句老话：“三个臭皮匠，抵个诸葛亮”。
其实对于身处激烈竞争中的现代公司来说，重视群体力量，其效果远胜于几个“诸葛亮”。
号称“经营之神”的松下幸之助在1945年就提出：“公司要发挥全体职工的勤奋精神”，他不断向职工灌输所谓“全员经营”、“群智经营”的思想。
为打造坚强团队，松下在每年正月的一天，带领全体职员头戴头巾，身着武士上衣，挥舞着旗帜，把货物送出。在目送几百辆货车壮观驶出厂区的过程中，每一个工人都会升腾出由衷的自豪感，为自己是这一团体的成员感到骄傲。
在给全体职员树立一种团体意识的同时，松下更是花大力气发动每一个工人的力量和智能。为达到这一目的，公司建立提案奖金制度，不惜重金在全体职工中征集建设性意见。
虽然现在公司每年颁发的奖金在千万以上，但正如公司劳工关系处处长所指出的：“以现金来说，这种提案奖金制度每年所节省的钱超过所发奖金的13倍以上。”不过松下公司建立这一制度的最重要目的，并不在节省成本上，而是希望每个职工都参加管理，每个职工在他的工作领域内都被认为是“总裁”。
正是因为松下充分认识到群体力量的重要性，并在经营过程中处处体现这一思想，松下的每一个职工都把工厂视为自己的家，把自己看作工厂的主人。因此，纵使公司不公开提倡，各类提案仍会源源不断，职工随时随地——在家里、在火车上，甚至在厕所里，都会思考提案。试想，有了这样的“全民动员”，松下公司又怎能不成为称霸世界的超强公司。
松下幸之助一直认为：“松下的经营，是用全体职工的精神、肉体和出资本集线结成一体的综合力量进行的。”
大多数公司的成功，老板的贡献平均不超过两成，绝大部分是靠团队而不是靠个人。
006.因事择人，能职匹配
管理学上有句名言：“垃圾是放错了位置的人才。”这句寓意深刻的话给人的启示是深刻的。任何人才，都不是全才，有其长则必有其短，扬长避短，则处处皆人才，人人皆可用，关键是知人善用，能职匹配。
浙江丽达服装公司的主要职员都是女工。公司鼓励女工们勤劳苦干，哪个组的产量多，质量好，哪个组的奖金就多。女工们纷纷结成劳动小组，能干的女工大家抢着要。但是，有一位女工却找不到位置，哪个组也不愿要她。因为大家对她的评价是：“娇气，爱美，不愿干粗活。”谁都怕她拉自己小组的后腿。这位女工是全公司闻名的“风流女士”，穿着打扮非常入时，总爱标新立异，而且人也长得不错。员工们戏称她为“时装模特”，也有不少女工指责她“臭美”。但是，该公司老板却从中发现了她是一个人才，立刻大胆启用她组织公司的时装{L-End}表演队。这位女工很快就为公司组建了一个水平很高的时装队，在全市进行{L-End}表演。顿时，该公司服装的销路大开，各地的订单也源源不断。后来，董事长见这位女工在销售服装方面的作用非同小可，继而又把她提升为广告科科长。后来丽达产品的知名度和销售量取得了极大的突破。
现在，公司上上下下都称赞董事长发现了一个人才。用人，扬其长就是人才；用其短就成为庸才。因此，必须知人善用，能职匹配。
所谓能职匹配，是指在人才的任用上，必须根据不同人才系统对人才能力的要求，选用具有相应能力的人才，以实现因事择人，量才录用，才尽其力，事竟其功，这也是知人善用的{L-End}表现。这就要求老板能对人才做到全面分析，既不能“先入为主”，也不能只看一时一事，更不能感情用事，甚至搞裙带关系，而是一要量才；二要对号。
公司老板的用人之道，最佳的选择当然是寻找那些既忠实于你而又富有能力的人。可事实是：这种人少之又少，难于寻觅。
最可行而又最贴近实际的办法是：按照人员的不同使用目的（岗位）而有所侧重地加以取舍。某些岗位必须依赖于员工的能力，能力则当居首位；而某些岗位则必须要求绝对忠诚，能力则可退居其次。
必须要求忠诚的岗位有会计、出纳、财产保管员、保安人员等。
必须看重能力的岗位有营销人员、采购人员、公关企划人员、产品开发人员等。
007.尺有所短，寸有所长
俗话说：“好瓦匠没有用不了的砖”。
不要老讲这种人有用、那种人没用。因为篾片有篾片的用途，只是看你用在什么地方罢了。好似竹篓一样，没有竹篾片，就搭不起竹篓架子。我们也要准备几个篾片，留到编竹篓时使用。
国际著名管理专家杜拉克说过：“倘要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的现职”。有高山必有深谷，谁也不可能十全十美，才干越高的人，其缺点往往越明显。
美国南北战争时，北军的格兰特将军是一个嗜酒如命的人，当林肯决定委以重任时，遭到了大家强烈反对，林肯力排众议，果断启用，任命这个有瑕疵的人为北军统帅，最终取得了南北战争的胜利。
从上面的例子可以看出，如果一个人缺点太多或某方面的缺陷足以给事业带来致命打击，即使他有特长也要慎之又慎，以免得不偿失。
因此，老板在用人时要全面地看一个人，即使这个人在某些方面有一技之长，但缺点太多或某方面的缺陷足以给事业带来致命打击就不能用。
从另一方面说：“金无足赤，人无完人”，一个人的缺点只要不是如前所述的情况，就不能抹杀他的特长，要有“瑕不掩瑜”的观念，宁用有瑕点的玉，不用完美的石。如果不全面地识别人才，只注意某一点或某个侧面，而这点或侧面恰恰又是他的缺点所在，就贸然弃而不用，那将造成大量优秀人才的湮没和被抛弃或扼杀。
人无完人，关键在怎么利用。尺有所短，寸有所长，用人之长是一种奇妙的艺术，这其间既有如何凭自己的眼光判断人才的能力、品行问题，也有如何吸引各种人才使其乐为所用的手段问题，更有尽自己的才智为这些不同的人才找到合适位置，使其最大限度地发挥自身能力的问题。
008.世无全才，用长避短
正所谓“人有长短，世无全才”。
在公司里用人如用器，贵在取其长而避其短。正如德鲁克所说：“有效的老板择人任事，都以一个人能做什么为基础。所以，他们用人决策，不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。”
世界上的一切事物都是既有长处，也有短处。人也是长与短的统一体，都是优点与缺点同在，长处与短处并存。
从这个意义上说，任何老板所用之人，无一不是有短处之人，又无一不是有长处之人。明白了这个道理，则天下无不可用之人。
所以，老板在用人时，一定要先看其长，后看其短。
这一先一后，看似平常，其实十分重要，不可颠倒。
一个人的长处往往就是他的优势，或者蕴藏着未被充分发掘的潜力。看人先看长处，能使其充分施展他的才能，发掘他的潜力。如果一事当先，先看短处，长处就容易被忽视，其“优势特征”就被淹没了。另外，所选的是要能干事的能人，而不是选圣人、完人。所以要先看他有什么本事，而不应该像产品检查员那样，千方百计挑毛病。
事实证明，先看长处，到处有人才；先看短处，则天下无人才。有些领导对人不是先问他有没有才干，而是先问有没有问题。结果挑来挑去，只选了一些无所作为的庸人。
当然，不是说有问题也装作看不见，而是说这种态度和方法不对头。
虽说人各有短长，但短处与长处之间并没有绝对界限，许多短处在特定的条件下可以转化为长处。
老板的高明之处就在于能够做到短中见长，善用下属的短处。
有这样一位老板，他让爱吹毛求疵的人去当产品质量管理员；让谨小慎微的人去当安全生产监督员；让一些喜欢斤斤计较的人去参加财务管理；让爱道听途说，传播小道消息的人去当信息员；让性情急躁，争强好胜的人去当青年突击队长……结果，这位老板将这些别人眼里的消极因素和不利条件转变成了积极因素和有利条件，大家各得其所，各尽其职，皆大欢喜，公司的效益也大增。
009.年龄不同，用法不同
一般来说，员工的年龄可以分为三类：高龄（50～60岁）、中龄（40～50岁）、年轻（18～39岁）。
（1）高龄员工
由于年龄较大，他们的体力与年轻人相比已经明显衰退，视力与记忆力也明显老化。而且大部分的高龄员工都开始出现求稳心态，很难在工作上再有年轻时的冲劲。但是高龄员工也有其他年轻员工所不具备的优势，那就是经验。
所以，老板应该借助一些机会或场合，当众称赞这些工作年限较长的员工：另一方面，也要私下向他们提出公司的要求，鼓励他们继续发挥才智与能力。
（2）中龄员工
中龄员工是公司的中流砥柱，他们年轻时代的玩乐时期已过，开始要求高一层次的享受，所以他们期望通过自己的努力提高自己的经济收入和工作中的地位。从另一方面来看，他们身上年轻时的浮躁已经退去，变得老练沉稳。并且随着年龄的增大，他们也会更加珍惜现在的工作岗位。
（3）年轻员工
年轻员工的优点是精力旺盛，思维敏捷，敢想敢干，这是非常难得的。
时下，大多数老板对年轻员工都比较重视，但是年轻员工的忠诚度相对较低。
员工的年龄不同，反映出来的问题也各不相同。老板要根据年龄特征，全面地考虑因人而异的原则，采用不同手段，充分地激发他们的才智与聪明，使他们在各自的工作岗位上发挥自己的特长。
010.用人不疑，疑人不用
作为一名老板，信任是你凝聚人心，推进上下关系的一大法宝，如果你选择可以信任的人才，并对其给予充分信任，那么整个公司必是一片生机，关系融洽。
那么，老板如何才能做到用人不疑，疑人不用？
（1）重视所有人的意见。
老板要善于用同部下商谈的方式推进工作，常常以这样的口吻同部下谈话，“你的意见如何？我是这样考虑的，你看怎么样？”竭力鼓励部下谈出自己的看法，既采纳部下意见的合理成分，又布置推进了工作。由于部下的意见受到了尊重，所以往往如同做自己的事情一样，热情地投入工作。
（2）充分信任。
信任是调动人的积极性，真正实现公司目标的重要条件。如何真正做到信任？要做到使每一个人能自觉自愿地按自己的意志进行工作。要使职工能开动脑筋创造性地工作，在工作中不断地进取。这样人才能感受到工作的意义和乐趣，才能开发人的能力，更好地参与管理。
（3）及时肯定贡献。
老板一定要及时了解、肯定员工的贡献，哪怕贡献是微不足道的；要把员工的任何贡献都视为员工智慧和能力的{L-End}表现，并且相信员工身上蕴藏着不平凡的品质、智慧和能力，每一位员工对于公司都是重要的。
（4）给人以充分的自尊。
对职工做出的成绩，除了物质奖励外，还要有精神鼓励，以满足员工对荣誉的追求和自尊的需要。私营公司还要注意运用行为科学的原理对职工进行激励。根据“人们都希望得到尊重，渴望得到荣誉”的观点，善于恰当地运用{L-End}表扬与批评。
身为老板，一定要切记：疑人不用，用人不疑。
对下属的充分信任，最有利于调动他们的积极性。
但是，用人不疑，让下属放手去干，不等于放任自由，而是要设立监督机制，不能让下属借机谋取私利。要设立赏罚机制，使员工为自己的行为负责，以督促他们谨慎行事。
011.以变应变，以变制变
高明的老板在其用人时往往运用灵活多变的方法，通过变通来实现更高效的用人。
一般说来，公司发展可以分为初始期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，老板的用人战略应该根据公司不同发展阶段的资源和战略而定。
（1）初始期：师父带徒弟战略。
这一阶段，公司的成长主要依赖于创始人，普通员工的重要性{L-End}表现得不是很突出，因此要求老板对公司建设与发展要投入大量的时间和精力。
（2）成长期：用人才“解渴”战略。
在公司的快速成长期，市场、产品已不是发展的瓶颈，此时公司面对的是人才短缺和组织结构脆弱的困扰。公司可以考虑聘请专业咨询公司进行组织结构设计和人力资源管理体系的建立，顺利度过成长期的阵痛。
（3）成熟期：资源整合战略。
公司在进入成熟期后，其计划、组织、管理开发和控制系统已经比较完善，但公司庞大的规模和增长速度下降常常会带来激励不足、内部沟通不畅、人员发展机会减少以及并购后职工之间的文化冲突等问题。
（4）衰退期与复苏期：人才转型战略。
在衰退期，打开市场、降低成本、尽快走出低谷是这一阶段最紧迫的问题。裁员往往是衰退期公司不得已的选择。在裁员的同时，公司要拓展新的业务领域，招聘和培养新业务领域内的人才，为东山再起做好人力资源方面的准备。
《汉书·艺文志》指出：“权谋者，以正守国，以奇用兵，先计而后战，兼形势，包阴阳，用技巧者也。”
用一种僵化的、以不变应万变的方式管理人才，已远远落后于时代的发展。
作为老板，一定要学会灵活多变的用人方式，随着形式改变而改变用人方法，这样才能为自己的事业添柴加油！
012.让员工有机会自由发挥
很多员工与老板相处时，常会感到紧张不安。他们总想让老板高兴却不知道应该怎样去做。当老板离开时，他们反倒能全身心地投入到工作之中，并能从中自娱自乐。没有老板在场，他们反而能更好地发挥积极性。
（1）作为老板，可以离开员工一段时间，给他们一些自由发挥的空间。
这样当你回来时，会吃惊地发现员工在你不在的时候取得了多么令人满意的成绩。能否大胆离开员工是检验老板是否成功的最好方式。如果你已经能够培养员工按照事先构想的方式去做，让他们真正承担起自己的责任，那么，当你离开的时候，所有的一切都可以照样圆满完成。
（2）作为老板，你只需要为员工指引方向，而且这一方向不应在短期内随意改变。
即使出现一些问题，员工也会妥善处理。当然，如果是重大问题，他们不应自行其是，必须向你报告。
当你离开时，员工们也许有些不太习惯，或许有些想念你。当你回到他们身边时，他们会集中精神向你展示自己所实现的成果。
让员工拥有自己的头脑，其前提是你必须充分相信和认可他们。你给予他们的自由空间越大，他们做的事情就越成功。
（3）作为老板，你必须让员工安排自己的计划，不要任何事情都由你过问。
让员工有自己的头脑，弄清获得什么结果与如何获取结果的区别，同时应给予员工足够的自由空间，让他们自我决定怎样实现公司所需要的结果。
作为老板，不要过多干涉员工的工作，放手让他们去做。只有在一个目标明确又有充分自由空间去实现目标的环境下，员工才有可能最大限度地发挥出自己的才智。
如果你规定了他们的工作目标，又为他们划定了许多条条框框，他们就失去了行为的主观能动性，所以培养员工拥有自己的头脑，发挥员工自己的智慧大有必要。
013.让员工从事喜欢的工作
无论是谁，都不愿意从事那些自己不喜欢的工作，而当老板指派给他所愿意从事的工作时，他的热情就会迸发出来。心理学家研究发现，当一个人的工作最适合他时，他会工作得很愉快。
如何才能让员工从事自己喜欢的工作？心理学家指出：老板在安排员工工作时，必须让员工确认如下几点：
（1）确定你所希望的是哪一种工作，如果目前还没有这项工作，那么，也许你能够创造出这项工作。
（2）确定你希望从事工作的公司与个人。
（3）研究你的未来雇主、有关他的政策、人事机制及晋升机会等。
（4）分析自己的天赋和能力，以及能提供的服务。
（5）不要老是考虑哪有空缺的工作可以给你，而是要把注意力集中在我可以干什么工作。
每个公司都在寻找能提供有价值意见的人，每个公司都愿意将空缺职位安排给对公司有用的人。
只要在员工中实施这些方法，也许要多花费一些的时间，但它可以提前5年达到公司的预定目标。
014.让员工的工作效率提高
员工的工作效率，可以说是公司的生命力所在。一个科学严谨的公司管理制度，可以培养出无数个高效率的员工；反之，则可能断送公司的前途。
提高效率，利用时间不是一句空话。可以通过下列15项日常工作的基本训练，使员工提高工作效率。
（1）桌上是否整理得很好？
（2）可以立即拿出需要的资料吗？
（3）有无因无心之过而重复做相同目的的工作？
（4）次日的工作计划是否已拟好？
（5）次日洽商所需之资料是否已放入皮包中？
（6）上次与客户洽商时答应对方的事是否已准备妥当？
（7）今天工作的优先顺序是否已明确？
（8）必须重新再打的顾客电话是否已抄记下来？
（9）是否准备好了必要的资料才打电话？
（10）在电话中允诺顾客的事情是否记录下来？
（11）相关的业务是否同时并行处理？
（12）与主要人物洽商是否握住重点？
（13）允诺顾客要做的事是否确实施行？
（14）因洽商者外出等因素致使洽谈无法进行时，是否考虑到应对的措施？
（15）所会见的洽谈对象是否有助于达成洽谈目的？
只要上述15项训练的答案都是“Yes！”，那么员工的工作效率就不用老板担心了。
许多低效率的产生往往是因为员工不自觉、不自知，如果建立起下列一套效率自问自查制度，对员工无疑起到很大的帮助，并能收到良好的效果。
（1）每日制订月份计划{L-End}表吗？
（2）使用工作时间进度{L-End}表控制工作的进程吗？
（3）必要的工作能分配较多的时间吗？
（4）每项工作能依工作优先顺序进行吗？
（5）和他人共同协力完成工作时，能事先进行充分沟通吗？
（6）每件工作都能有准备的时间吗？
（7）是否有拖延时间的习惯？
（8）是否能同时分段处理多项工作？
（9）工作中的间隙时间能充分利用吗？
（10）是否积极采用节省时间的工作方法及工具？
015.让员工享有选择的权力
为你工作的员工是成年人。他们希望自己有作出某些决定的自由，能够以合理的方式控制自己的生活。他们喜欢工作环境以外的自由，即使是来上班也不愿意受到束缚。
老板要想办法给员工以自由和选择的权利，可以考虑采用下面这些方法。
（1）除非是必须穿制服的职业，员工应有权利选择衣饰。
有些老板要求其员工在办公室里必须穿白色衬衫，不许穿着其他颜色、其他式样的衬衫。有些公司要求女性员工只能穿裙子，不允许穿休闲裤或裤式套装。这些限制会抑制创造力和生产率，在办公室礼节的范围内，给员工尽可能多的灵活性，人们能够理解出于安全和保护财产需要而制定的规则，但不是专制的规则。
（2）给员工以悬挂家庭照片或类似私人物品的自由
办公室人员可以把照片摆放在桌子上或挂在墙上，工厂里的员工可以把照片挂在橱柜上或放在工作地点不远处。
（3）员工想要更好地控制工作时间{L-End}表
就工作本身而言，有些员工能够自己规定工作的方式，他们会设计出更有效率的工作程序，对有助于提高工作效率的建议作出反应时要给予足够的灵活性。当员工认为自己有能力进行积极的改变的，要认真倾听并给予支持和鼓励。
（4）让员工自己决定取得工作成绩的具体途径和方法
人们做事的顺序不同、节奏不同，只要可以使自己更舒服、更有效率。并且达到预期的结果，老板都应该让员工自己选择。
员工可以根据家人的需要自己决定休假时间，也可以与其他部门的同事直接接触，一同解决问题或共同完成任务，他们可以按照自己的意愿放松一下，而不是完全遵照公司的时间{L-End}表进行工作。
如果有足够的信息，多数人能够在面临选择时作出正确的决定，在做出选择的时候，给予员工的权利越多，他们就越有责任感，而且越高兴。
016.让员工接受挑战性工作
一般来说，如果对某件事情所该采取的方法早就胸有成竹，那就没什么乐趣可言，同时，如果知道使用某个技巧就可轻易达到目的，那也没有意思，这些都是人之常情。简单地说，无法确定结果的事，研究起来才有趣味。
有时，自己觉得用这种方法一定会成功，但结果却失败了；而有时未经仔细考虑，偶然所做出来的事情，却获得了很大成功。总之，在过程中添些刺激才会更有乐趣。
工作也是一样。如果一直照一定的模式去做，任何人都会觉得索然无味。那么，如何在员工的工作中添加刺激呢？
首先，你必须准许员工尝试错误。有些老板过于完美主义，不敢放手让员工做事，总是一再地作各种指示，使员工不能自由地发挥能力。像这种只注重事情的成败，而不管员工兴趣的做法，员工自然不会干劲十足。
要给员工刺激，就要分派给他稍微超过他能力水准的工作。同时，也要彻底改变新进员工或女性员工没什么能力的想法。因为，问题只在你能不能掌握用人要领，适当地分派稍微超过员工能力的工作给他。
所以，要给员工有挑战性的工作，他们才会干劲十足。在这种工作热情中，工作占技术自然会进步，因此，完美主义是管理的大敌。
一个人获得一份超过自己能力的工作时，就会心存感激，为了回报知遇之恩，就会产生工作意愿。给员工分派具有挑战性的工作，是{L-End}表示信任这名员工，如果只分配符合能力的工作，员工就会认为自己没有得到老板的信赖。
017.让员工扮演合适的角色
公司内的员工来自四面八方，像是舞台上的各式演员。只有认清每个人的本质与特点，你这个老板在排兵布阵时才能把每枚棋子都摆对地方。这是一门很深的学问。
（1）领袖型的人物
这种人物在公司里未必身居要职，却深具影响力。他们所关心的问题是如何让公司得以发展。他们对于公司的奋斗目标非常清楚，也深谙每个员工的优缺点，擅长于沟通，而且能明确分清每个人的工作项目和内容。
（2）行动型的人物
这种“第一战将”型的人物所关心的是如何速战速决，获得战果。他们性格外向，作风冲动，耐心欠佳，虽然信心饱满，但只要碰个小钉子就懊恼不已。他们有强烈的领袖欲与旺盛的精力，勇于面对挑战。
（3）理想型的人物
这种人物重视的是那些比较高层面的问题，对于细节问题常常忽略，所导致的结果是大错不犯，小错不断。对于这类人物必须给予及时适当的赞赏以提升其士气，让其将潜能发挥到极致。
（4）实务型的人物
这种人物做起事来井井有条，擅长于将公司所拟定的计划或策略转化为具体的实施步骤。他们做起事来按部就班，稳扎稳打。然而一碰到突发事件就乱了阵脚，缺乏应变能力。他们非常恪守公司纪律，工作效率也是有口皆碑，缺点是墨守成规，不知变通，也不喜欢采纳别人的意见。
（5）烈士型的人物
这种人不喜出风头，凡事以大局为重，讲究公司团结与合作默契。他们平时在公司中或许并不是很起眼的人物，然而一旦这个团体面临各种危机时，他们的一片赤胆忠心往往就能收到力挽狂澜之功效。
作为老板，要认真观察，在你的公司里有哪些类型的人物，你应该怎样“因势利导”，让每个人都能扮演好自己的角色，从而为公司发展作出重大贡献。
018.用人的五个误区
（1）公司发展主要靠员工自觉与道德规范。
其实辩论人性本善或人性本恶是没有意义的，因为人有善良的一面，也有不可靠的一面，重点是如何引导与治理。如果把河床比喻为公司的人力资源策略，河堤是管理制度，河水是员工行为，则河床与河堤会影响河水的流动，但是河水也会冲击河堤与改变河床结构，因此河床必须顺势，也就是符合人的本性与行业的特性；河堤必须牢固，也就是说制度健全；管理严密，以引导河水，也就是引导员工正确的行为规范，因此光是倚靠员工的自发性与道德性，是极为有限的。
（2）聘任有成功经验的主管就能解决问题。
其实人的成功经验很多，因此在挑选主管时，要考虑他的成功点在何处，是策划能力，领军作战能力，还是解决问题能力，这些是否是您所需要的，价值观是否吻合，有时来自大公司的主管，他的特质也许适合带领正规军作战，按照步骤与程序，并且要求较高的预算，结果到了小公司发现老板的意见很多，程序混乱，预算有限，容易遭遇挫折，也可能一事无成。
（3）人都是自私的。
这是相对的问题，自私的概念为何？其实每个人都只能活一回，当然您的员工有权利去争取最好的生涯发展机会，正如公司也想争取最佳的发展一样，所以应该把这种情况当成是自然的，不要带有太多的情绪在其中，才能客观考虑问题，既然人的本性想要追求最好的，我们该如何做到最好？员工有何期望？我们能提供什么机会？如果您的公司待遇较差，那必须逐年提高吸引力，因为市场经济便是如此。
（4）现代人只会向钱看。
由于社会化分工的结果，人生许多的需求都要转换成金钱的计价单位去兑换，所以钱变得很重要，例如想改善居家环境、想要提供小孩较佳的教育机会、想要孝敬父母、想要四处旅游，都要用到钱，所以金钱虽非万能，无钱却万万不行。但是人们除了金钱以外也有许多精神上的需求，被肯定、成就感、归属感、自我实现等，因此公司如何有效结合物质与精神的需求，创造综合的影响力是极为重要的。
（5）不论对一个人多好，总有一天他还是会离开。
根据统计美国人一生平均更换6-7个职业，也就是说每5年左右换一次工作，这是总体的平均，有人待的更久，有人会换的更快，合理的流动率是良性的。目前中国公司的员工浮动心理相对是比较高，因此老板在心理上要有准备，在策略与管理上要有方法，以使公司能以合理的成本，源源不断地找到必要的人才。
作为老板，如果用人观念陷入以上几个误区，那么将会给你的公司带来极大的危险，要么你不得人心，要么用错人，这些都会对你的公司发展产生不利影响。
因此，老板必须改变自己的错误观念，用正确的用人理念和手段管人、用人，让员工发挥出最大的积极性，给公司创造最好的成绩！
019.用人不当的恶果
调查研究显示，“用人不当”目前已经成为公司人力资源管理最容易出现的问题之一。根据“中国企业家调查系统”有关企业家成长与发展调查，在对3539位老板进行问卷调查后发现：对于“公司最容易出现的问题”选项的选择中，选择“用人不当”的比例占到50.8%，排第二，远远高于“经济问题”、“独断专行”、“生活腐败”、“弄虚作假”和“政治问题”等其他选项。
用人不当的后果往往是致命的，这已成为制约众多公司发展的罪魁祸首。公司之间技术、资本、产品和服务的竞争日趋激烈，而所有这些竞争归根结底就是人力资源的竞争。人力资源的“能力”不足或者“能力”发挥不当，会使公司错过发展的大好时机；而关键职位上的“用人不当”，最终会把公司带入全盘皆输的悲惨境地。
这种情况的出现，有两个问题不容忽视。
（1）只重视现有的做事“能力”，忽视“个性”与职位的匹配
目前很多公司在选人用人上，只要具备职位所要求的知识技能和能力经验，能够做事就可以了，而忽视了对任职者个性潜能的考察。实践告诉我们，“人职匹配”是发挥人才价值、做好工作的第一前提。而所谓“人职匹配”，不仅包括在职者的知识、技能和经验等能够满足岗位职责的要求，而且任职者的个性更需要与职位匹配。因为“个性”是一个人最为稳定的深层特征，是最重要的“行为动力”。在职位与人的个性不匹配的情况下，任职者很难保持长期稳定的高绩效。
（2）“个性”与公司文化不匹配。
许多公司在选人用人时，往往忽视任职者个性与公司文化之间的匹配关系，这也是导致“用人不当”的一个重要原因。任职者个性与公司文化的不匹配，特别是当任职者的个性与公司核心文化有冲突时，很难在这家公司取得成功。比如有的公司追求创新，而任职者恰恰是一个谨小慎微、循规蹈矩的人，这样的员工很难得到老板赏识而有所发展，最终不得不离开。
用错人和无人可用，哪一种情形更可怕？无人可用，会造成人员的欠缺，影响工作的进行，相当可怕；用错了人，把工作的过程弄错，结果一团糟，甚至留下一大堆后遗症，这样结果更加可怕。