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对公司缺乏忠诚
对我国的职业经理人，特别是私营公司的管理者来说，“如何造就他们对公司的忠诚？”是一个急需解决的问题。
在珠海市重奖过的科技人员中，有相当一部分已经离开原来的公司，自己做了老板。当年，段永平要求“小霸王”公司进行股份制改造，遭到拒绝，他断然离开这家公司，在东莞创建了“步步高”公司。珠海市重奖过的科技人员为什么有不少人离开原来的公司？是他们不忠诚于原来的公司？怎样让他们忠诚于现在的公司？问题不在于他们个人，也不是重奖惹的祸，而在于公司的激励机制。科技人员不忠诚于原来的公司，是因为公司的激励机制对他们不能产生有效的激励，他们现在忠诚于所在的公司，是因为公司的激励机制能够对他们产生有效的激励。
那么，什么样的激励机制才能对职业经理产生有效激励呢？怎样才能建立有效的公司激励机制呢？管理层融资收购是一种可行的公司改制方案，通过实施这种改制方案，公司能够建立以股权为基础的激励机制，并造就忠诚的公司管理者。
管理层融资收购是利用融资方式所得的资金购买目标公司的股份，从而取得公司的控制权，进而改变公司所有权结构、控制权格局以及公司资产结构的一种金融工具。一般而言，利用杠杆收购来重组目标公司的实施主体，可以是其他公司、合伙人、个人以及机构投资者，也可以是目标公司内部的管理层。
要使职业经理服务于公司的利益，必须以一种努力与收益相对称的激励机制为前提。职业经理的最终追求是什么？什么样的激励机制才能对职业经理产生最大激励？拥有公司股权，从而拥有公司的控制权和公司利润的分享权是他们的最终追求，也是对他们的最大激励。本质上，管理层融资收购就是利用股权安排来实现激励管理层的目的。在职业经理不持有公司股份或是持有很少股份时，职业经理所感受到的来自利益上的激励就比较小，他们在公司中的努力程度也是很有限的。在管理层收购公司之后，管理人员会持有很大比例的公司股份，并通过拥有的股权取得了公司的控制权和利润分享权。其实，他们成了公司财产的所有人，也就是成了公司的主人。一旦成为公司的主人，公司的利益也就是管理层的利益，公司成功与否关系着他们的切身利益，如果经营较好，他们将获得相当大的收益；相反，经营失败，他们自己的利益也将遭受损失。正是这种以股权为基础的公司激励机制吸引了优秀的人才，留住了优秀的管理人员，增强了管理人员对公司的归属感，并改变了他们在公司中的行为，从而造就了忠诚的公司管理者。
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“猴性思维”的随意性
私营公司机制创新，主要是改革高度集权的管理制度，因为集权管理一方面由于最高权力阶层缺乏制约而造成决策随意性，另一方面由于集权者控制的范围不到位和力度不够导致底层管理的随意性。这种管理上的随意性，主要来自于两方面的原因，一是产权结构和治理结构对管理者的行为约束软弱无力，二是私营公司企业家的“猴性思维”的跳跃性，后者是造成决策随意性的直接原因。
所谓“猴性思维”的跳跃性，是指大部分私营公司几乎都处于一种流变状态——公司的发展随企业家的思维逐流，有时，公司的发展方向随着企业家的个人好恶而飘忽不定。面对来自各方面的批评，私营公司企业家往往将原因归结为市场的不规范，或者将这种“随意性”，称之为管理的“不断创新”。
但是，真正的创新应该是建立在规范化和制度化的基础上的。制度化和创新是“动”和“静”的关系，没有“动”的“静”是保守，而没有“静”的“动”是随意。管理正规化是克服随意性的有力武器，因为管理正规化能使企业建立起实施整套规则的管理结构，以及使决策能被授权并合理地实现预期结果的工作体制。
发达国家的公司普遍经历了从科学管理到管理规范化的历程。现代公司为了提高对外部市场环境的适应性和公司内部的一致性，普遍以书面化的公司政策、岗位职责、任务标准、工作程序、行为准则为基础，从技术到管理，从生产到经营，从激励到制约的各个方面都切合实际地制定和实施定量的标准，建立起明确的规则、程序和制度，涉及到工作研究、岗位设置、财务预算、会议程序、报告程序、信息传递、职工培训和民主管理等各个方面……建立起有效工作系统的基础和正规化的运行机制，从范围上、深度上和动态上反映了市场经济对公司管理基础工作的要求。市场经济是法制经济，现代公司也需要这些具有公司内部规则性质的、由正式的规则和程序组成的管理方式。离开了这些书面化的企业法规制度和工作程序，采取放任管理或随意管理的办法，无论什么先进的管理方法、技术都难以实施。
对于中国私营公司来说，通过实施管理正规化来提高企业的素质，是迈向管理现代化的必要一步。
有些企业家将管理正规化看得过于简单，认为只不过是一个技术问题，只要聘请专业人员进行制度设计，多开会，多监督就可以解决了。其实不然，正规化管理在本质上是与产权制度相关联的，任何缺乏合理产权结构和治理结构保障的正规化管理的尝试都会流于形式。大部分私营公司都有自己一套成文的规章制度，不过是出于一时业务和管理的需要。在一些私营公司企业家的意识深处，我就是制度，我可以制定制度，也可以违反制度，甚至可以改变制度。在许多人看来，制度是人制定的，一切必须服从企业家的自我需要，一切必须随企业家个人思维的变化而改变，这就是典型的“猴性思维”的随意性。
随意性的公司管理，无法形成对企业家的制约机制，这种最终制约力只有来自于产权的分离。正如我们所看到的巨人集团一样，由于没有及时完成产权结构的调整，高层管理根本不存在制约机制，以致形成了家长的绝对权威，随意性的决策和随意性的管理没有得到有效的控制，最终陷入困境。
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金钱刺激不是万能的
国内一家私营公司举行新闻发布会宣布，向业内人士征求建立有效合理的报酬体系方案，其原因是该公司员工跳槽现象日益严重。会议上人力资源部经理发言说，人才流动率已从5%的合理数字增加到20%左右，并有情况日益严重的趋势。
美国管理专家戴维得·里斯在《管理技巧》一书中论述了公司建立报酬体系的三个措施：金钱刺激措施、股权等长期激励措施和团队激励措施。戴维得·里斯对这三个措施进行具体分析后指出，采用良好、系统的方式来解决报酬问题直接关系到公司发展战略的实施。在这三种措施中，金钱刺激的效果最为直接，但持续时间最短。
对公司的绝大多数员工来说，理想的工作安排可能是人们对工作感兴趣的原因，如果有较高的基本工资或薪水，将肯定带来有效的工作绩效，获得员工的满意。然而，实现这样一种令人满意的结果是不太可能的，特别是一旦金钱刺激不恰当，将更不可能获得这种效果。
当然，我们首先应该清楚地认识到，金钱刺激的短期效果是激励员工工作的最基本要素，即工资和奖金，这应该是报酬体系中的基础。
为了突出金钱刺激的效果，有些公司将劳动结果的衡量直接体现在每个员工的计件上，这就是我们通常所采用的计件工资制。其效果当然是明显的，多劳多得。专家分析，适合采用“按结果支付报酬”方案的公司有四个条件：一是能够对工作加以衡量，并且能够将它们直接分配给个人或小组，如高度重复性的手工工作，就像在大规模产品制造中所采用的；二是工作步骤基本是由工人本身控制，而不是由机器及其程序控制；三是管理层有能力维持一种稳定的工作流程；四是工作任务不受手段、材料和设备等频繁变动的影响。
如果不具备以上条件，就很难采用计件工资的办法来实施金钱刺激的激励机制。
在具体实践中，采用长期激励措施可能更有效。长期激励措施就是人们常提到的期权制，即以分红权、股权的形式增加公司的凝聚力。最典型的案例莫过于联想集团在前些年所实施的分红权。联想拿出35%的股份按比例分配给初创人员及其他员工，有效地激励了员工士气，也增加了公司凝聚力，使之不断发展并成为我国电子百强之首。
因此，除金钱刺激以外，适当的长期激励措施是公司应该考虑的以增加公司凝聚力的重要手段。适用长期激励措施的公司大部分是技术含量较高的公司或是优秀的现代公司，不当的安排将会给公司带来危险。不管什么原因，如果某一群体的刺激性收入增加了，都会带来员工之间报酬的相对调整。有时候，这种报酬相对调整带来的副作用会非常大，导致某些人在报酬上产生不平衡心理，并导致对这种变革的抵制。在随后要对激励方案所作的任何调整上，也会产生争议。如1995年由尼克·李森引起的高达8.6亿英镑的损失，导致了巴林银行的倒闭，其原因正是对利润和奖金无节制的、不顾一切的发放。事实上，同只是对员工付以基本工资或薪水而需要投入的管理精力相比，如果采用长期激励方案会要求大量的、甚至是更多的管理精力，才能实现业绩目标。
在如何建立有效的员工激励机制问题上，许多私营公司在观念上仍是将员工视为“招之即来，挥之即去”的雇佣品，同时在内部激励机制设置上也存在诸多问题，表现为要么没有一个明确的奖惩制度，要么制度制定得极不合理。现在已进入21世纪，公司管理应该是人本管理。员工是公司最重要也是最珍贵的资源，公司发展的动力来源于每一名员工的创造和奉献。私营公司应正视这个关系到公司兴衰成败的关键性问题，切实抓好公司的人力资源管理工作，创建出信任和尊重员工、培养和重用员工的机制和环境，以激发员工的内在潜力，通过个人能力的提升为组织发展注入最强有力的动力，推动公司核心能力的形成。
应当承认，我国现阶段生产力发展的总体水平还不高，在私营公司中离开生产力发展的现实水平去奢谈或过于强调较高境界的公司价值观显然是不切实际的。坚持以人为本就要从我国的具体国情出发，坚持因地、因企、因人、因时而异，建立起一套动态的员工激励与约束机制。
其一，要进行有效的利益激励。在经济较发达地区或生产经营较为稳定的私营公司中，可实行员工持股制，将公司的经营成果与员工的经济利益紧密地结合在一起，促使员工自觉地关心公司的经营决策，想方设法为公司排忧解难，努力为公司获取最佳效益贡献力量。在经济尚不发达地区或因农村打工者偏多而导致员工素质不高的私营公司中，应实行单位产品工资制，让员工能直观感受自身劳动所得。
其二，要注重感染性的情感激励。现代管理学认为，开发人的潜能的最有效的方法是“感情投资”，强调管理必须尊重人的本性，要有“人情味”。私营企业家要注重多关心下属、多关怀员工。在他们遇到挫折时要给以诚心诚意的同情与鼓励，在他们遇到困难时要切实予以力所能及的帮助。现代西方管理学就强调，一个成功的管理者20%靠的是他的工作能力，80%靠的是他人际关系的能力。
其三，私营公司应遵循市场竞争法则实行末位淘汰制。任何事物都有正负两面，才能构成一个完整的体系，正面激励的同时也需适当的负面约束。要定期对员工进行考核评价，优秀的给予奖励、提升，最差的应予以淘汰，这样佼佼者就能永远立于不败之地，而不求进取的碌碌无为者最终只能被淘汰，从而促使私营公司员工整体素质不断提升，逐步走向更高的层次。
构造有效的激励与约束机制必须注意适度，激励与约束的目的在于引导员工以自己的全部精力为实现公司目标而努力奋斗。激励不足或约束过度往往会降低员工的工作满意度，增加员工的流失率，不利于稳定公司员工队伍和吸引、留住优秀人才。激励过度或约束不足又会助长员工的自满或懒惰情绪，削弱其工作积极性与创造性，而且会加大公司的运行成本。只有适度的激励与约束才能达到预期的目的。私营企业家还应注重研究和把握员工在愿望和需求方面的个性差异，在遵循激励与约束的公平性与相对稳定性的基础上，要因人而异地灵活用好物质激励、感情激励、事业激励和有关约束手段。
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丧失了“机制优势。”
在改革初期，促进国民经济结构类型多元化成为政府倡导的发展目标，私营经济因此获得了巨大的发展空间。私营公司在经营管理、资本运作、风险控制等方面的效率要大大高于国有企业。所谓“机制优势”是指通过机制的灵活性来降低公司生产经营管理的成本，并进一步通过这种优势来建立产品的价格优势。私营经济的机制优势在发展初期起到了极为关键的作用。由于私营经济所受到的束缚与压力较小，加之能够较好地利用市场信息，因此能够更有效地抓住市场机会。
但是，这种机制优势多是通过政策支持得以实现的。由于改革初期，政策的出台都是在探索中进行的，宏观环境中还存在大量的变数，因此，私营经济寻求机制优势的过程也是有波折的。从“戴红帽”到“独立身份”，私营经济的机制优势就是在角色转换过程中形成的。随着经济政策的规范化、制度化及市场化程度的日益完善，私营经济的地位进一步得到确认，公司发展进入良性、健康的轨道。沿海地区的私营公司率先完成了第一次资本积累，进而确立在国内市场上的竞争地位和竞争优势。从机制优势到市场优势，这一时期在时间上大致为10年。
国有企业和私营公司之间有一个重大的差别就是制度化程度，国有企业制度化程度高，而私营公司则有更多的随意性。人们总在批评国有企业体制僵化，经营机制不灵活，并且经常与私营公司相对比。人们常常将私营公司的发展看成是灵活经营机制作用的结果，将制度与“僵化”、“死板”等同起来。
其实，这是两个层面上的问题，应该分离开来看。有没有制度是一个层面，制度是否僵化又是另一个层面。公司需要一套完整的制度规范是毫无疑问的，不能因为制度可能导致僵化而否定制度存在的必要性，因噎废食是要不得的。有人让万科董事长王石介绍成功管理经验，他的回答出乎人们意料之外：“国有大中型公司那一套。”这并非哗众取宠之辞，在制度的完整性方面，在坚持制度的原则方面，私营公司的确应该向国有企业学习。
以财务制度为例，国有企业账目清楚明晰，整个经营脉络一目了然；而大多数私营公司基本上没有完整的账目，即使有也是一本乱账，一本糊涂账，根本无法从账目上看出整个经营过程，又怎能发现经营管理上的问题。整个管理诊断只能凭感觉，凭公司老板的介绍和对公司的外部调查。
私营公司的管理者常常会陷入一个误区：将制度化和灵活性对立起来，将制度简单地看成是一种制约因素。实际上制度具有两面性，一是制约机制，二是激励机制。人们看到的往往是制约性的一面，而没有意识到好的制度同样可以刺激人们的积极性和创造性。国有企业的优点在于已经形成了一整套约束性制度，其缺点是由于缺乏激励机制，制度只能是僵化的制度，每个人在制度下变成消极被动的机器了。私营公司缺陷在于缺乏完整的制度，激励性的安排也大多是随意性和临时的，这种随意性直接表现为经营机制灵活的特点，但是从长远发展的角度看则会成为公司进一步发展的障碍。好的管理制度应该是既保证制度权威性、稳定性，同时保持相当的灵活性，并且在二者之间能够保持适当的度，这是一个技术性很强的工作。
制度在现代人眼中是对于人性的异化，因此受到广泛挑战，但是我们却不能因噎废食而完全废弃它。制度本身是中性的，僵化和腐朽的制度是压抑和异化人性的，而高效组织体系则可以发挥人的个性，充分挖掘人力资源的优势。
中国私营公司灵活性有余，制度化不足，因此尤其要强调制定和实施。转型时期制度建设对于发展中的私营公司来说要比具体的经营活动更重要。
中国私营公司从产生之初就存在众多的先天不足，究其根源在于经营管理理念的守旧与僵化。传统的经营观念使得私营公司满足于守住创业成果，将经营的成就视为“私有财物”，排斥社会力量的介入，因此，也就造成了私营公司的“家族”本位制，即家族成员掌握公司经营管理的全部权力。这种本位制在创业初期是具有一定积极效果的，公司在生产经营过程中能够保持决策的一致性，充分发挥合作团结的精神。但是到了守业阶段，私营经济的多元多重权力结构容易导致公司的规则不透明和众多的家族成员的利益纠纷，不利于公司的进一步发展。
在这个转变过程中，首先出现变化的是私营企业家的经营理念，体现为公司人事结构改革，即由集权制向分权制过渡。一方面，分权的意义并不仅仅局限于家族内部的权利调整，同时还在于向社会招聘各种专业型人才，进一步细分经营管理结构，使得公司运作机制更具灵活性。另一方面，将公司视为“公司组织”而不再视为“私有财物”，表明私营公司开始对社会参与持积极的态度。不论对于个人、公司抑或是社会，公司成为体现个人与社会业绩的联合体。从一定意义上说，这种理念的转变又使得私营公司能够保持其在管理机制方面领先的优势。反观国有企业，最直接的比较点就是复杂的政企关系。
经过多年的改革探索，国有企业在减员增效、结构转型等方面取得了较为显著的成效，同时又暴露出一些新的问题，这些方面均可使私营公司获得有益的启示。由于私营公司基本不存在社会历史负担，加之职工与公司的人事关系较为规范，因此人员压力不会成为阻碍公司发展的因素之一。但是，私营公司在其成功之后的行业调整、规模急速扩张时期，往往容易出现设置机构过于细化，人员规模过于庞大的现象，这就可能导致公司运作效率下降。因此，国有企业的发展历史之鉴，应该引起私营公司的重视。
国有企业的市场化改革是依靠行政力量推动的，原因在于公司所有权属于政府。而私营公司的所有权归属个人，所有权与经营权的统一使得私营公司进行市场化改革的动力发自私营企业家本身。一般来说，私营公司进行市场化改革客观上存在着巨大的刚性，社会力量无法直接插手公司内部事务，因此，私营公司的市场化改革取决于企业家的自觉性和自愿性。为了提高私营公司的经营效率，引导私营公司自觉进行合理的市场化改革，在某些方面学习和借鉴国有企业改革的成功经验，是完全必要的。
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总是“老板说了算。”
打开诺基亚手机，首先映入眼帘的是“科技以人为本”。事实上，“以人为本”的口号不仅体现了其经营理念，也体现了其公司管理的理念。正是这种管理理念，使诺基亚公司特别注重对人的培养，通过各种渠道，创造优越条件，让员工去实现他们的个人价值，从而创造一种独特的企业文化，把广大员工凝聚到一起。一个员工从正式进入诺基亚开始，培训中心就不断地在技能培训的同时强化诺基亚的价值观：客户满意、尊重个人、成就感和不断的学习。诺基亚总裁说：“如果我的员工是生活在恐惧中，那他就不会有创造力。”因而在管理中，诺基亚给予员工很大的自由度，老板不会催促员工或者告诉他应该怎样做，只会在员工需要的时候才给予指导帮助。诺基亚还十分重视人才的本土化，目前诺基亚在中国拥有员工5000人，其中本地员工占90%以上，公司管理层从总裁到区域经理都由华人担任。为了培训诺基亚的中国员工，他们专门建立了诺基亚中国学院，旨在通过世界一流的管理教育，帮助学员更好地面对当今中国电信产业的挑战。
私营公司员工的创新精神，是推动私营公司追求新产品，开拓新市场，实现新价值，不断发展壮大的内因所在。激发员工的创新精神，就必须对沉淀在员工心灵深处的传统文化影响，加以分析甄别，在取其精华、去其糟粕的基础上，更新员工的思想观念。对我国传统文化所形成的勤俭节约、吃苦耐劳、善良朴实和勇敢顽强等优良品德应发扬光大，而对造成我国私营公司创业冲动脆弱、进取意识薄弱、开拓精神软弱的某些传统文化，诸如封闭性、保守性的“人怕出名猪怕壮”、“枪打出头鸟”、“出头的椽子先烂”等思想观念；“多一事不如少一事，少一事不如没有事”的清静无为和“不求有功，只求无过”的中庸行为；以及只要老实听话、没有棱角就是好员工的用人标准等，必须彻底摆脱其束缚。否则，员工的创新精神就无法真正焕发。
私营企业家对进入中国的国际垄断公司在资金、技术、产品上对民族工业带来的压力忧心忡忡，但对人才这一关键性资源的争夺却普遍认识不足。因而，在私营公司内部对人力资源的开发与管理上存在的问题相当突出。我们的私营公司老板必须彻底改变传统的经营观念和人才意识，学会以科学的人力资源管理理论为指导，建立合理的制度化、人性化的现代管理机制，培育优秀的公司文化，努力激发公司员工尤其是公司科技人才的创新精神。为此，私营公司要注重科学分工，改变“老板说了算”的作坊管理方式，按照分工履行职责；要建立科学的人才选拔机制，打破家族界限，给人才以平等的竞争机会，真正让懂管理、善经营的人才担任企业要职；要依法建立劳动用工制度，改变依靠家族的道德规范制约管理公司人员的做法，应通过签订劳动合同，规范劳资双方的权利、义务，明确劳动职责、劳动时间和基本报酬标准，依法落实员工的社会保险；要尊重和满足下属的自尊心，建立与员工的对话制度，改善沟通，及时听取员工对公司提出的意见与建议；要建立科学的业绩考核体系，强化管理，控制成本，提高效益，充分调动员工参与公司管理的积极性，努力培育团队精神。只有在管理机制的不断创新中，私营公司才能永葆生机。
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西门子的“圆桌会议。”
西门子公司是具有悠久历史的世界著名公司，历经多年实践，形成了公司独有的管理机制与运作方式。西门子公司的最大特点就是其人性化管理，早在150年前，西门子公司就为员工建立了医疗基金，并在此后成为全球第一家为员工实施养老金计划的公司。它对人才的关爱流传至今，世界各地的分公司也都秉承了这一传统。
公司管理，最根本的任务是对人的管理。与其他公司相比，西门子公司人事管理最大的特色之一，就是人事管理机构把公司的业务部视为直接客户。西门子公司的人力资源部门有三大职能：第一部分属事务性职能，包括日常的工资发放、医疗保险、养老金上缴、档案管理、签证等事务性工作；第二部分是人事咨询功能，由人事顾问面向各业务部门的经理及员工做招聘、雇佣、员工发展等方面的咨询；第三部分是人事战略功能，内容包括大学网络、人力资源管理工具开发，如招聘、薪酬福利、领导艺术、培训课程、人事政策开发、法律事务等，并为西门子下属的44家合资企业、12家独资企业提供相应的政策指导。
传统人事管理工作，往往是有人负责招聘，有人负责培训，有人负责员工发展等等，这样一来，部门经理办事要面对几张不同的面孔，而且缺乏系统性。如果一个工作人员负责几个部门，对几个部门的员工情况了如指掌，操作起来就会便捷许多。西门子把第二部分当作窗口面向公司员工与经理，第一部分与第三部分分别作为两个支柱，给人事顾问以强大的支持。这两个支柱再加上从事人事咨询工作的人事顾问的努力，公司员工与经理就得到了很好的服务，这一合理的结构使西门子人力资源管理走在前面。
西门子最具特色的管理方式是利用“圆桌会议”和与员工对话。西门子公司一年一度的“圆桌会议”是严肃的，也是高效的。参与者是经理人员和人力资源顾问，他们拿出一整天时间，坐在一起专门讨论员工的发展大事。根据员工的业绩，对每位员工进行潜能预测，分析其日后是否可以成为经理或者高级专家，确定后再调整与业绩挂钩的薪酬，制定其他发展措施及应参加的培训，然后签字生效。经理人员拿着这份方案，再去与员工对话。
与员工对话是持续进行的，经理人员倾听员工的意愿，与员工共同商讨发展的渠道。发展渠道有很多，包括工作轮换，即如果你想向其他方面发展，可以调换工作岗位，在工作中实践是最好的培训；项目任命，如去另一个城市完成一个项目，很具有挑战性，工作范围扩大，可以很好地锻炼自己。除此之外，还有管理培训、技术培训、青年管理者项目、自学等多种途径，使员工得到充分发展。最后双方再共同制定目标与计划。
西门子中国有限公司每年都要拿出几百万元投入到与大学联络的工作中。1995年4月，西门子在北京成立高校联络办公室，开始加强与中国高校在研究与开发方面的合作，同时在校园内外开展了一系列相关活动，如组织专家讲座、开展信息宣传日活动、为一些大学实验室提供先进的技术设备、为成绩优异的学生颁发奖学金、邀请优秀大学生参加西门子国际学生圈、提供与学习相关的其他资助等。
高校联络办公室常规活动项目有：西门子优秀奖学金、西门子留德奖学金、西门子国际学生圈（SISC）、就业指导。公司致力于促进并加强与中国优秀大学生的联系，对优秀年轻人进行培养与支持，从而将西门子公司的经营理念介绍给他们，等他们毕业后，争取他们加盟西门子。
在西门子中国有限公司，我们可以看到两种文化混合而成的文化理念。德国人以做事严谨闻名于世界，做事计划性很强，每组织一次大型活动，他们都要列一份很详细的计划书，一步一步很有条理，会碰到哪些情况、如何处理，都想得很周到，这样实施起来就很轻松，容易达到目标；中国人灵活性较强，擅长处理意外发生的情况及问题。西门子中国有限公司将两者结合，使公司的运作及管理取得更好的效果，从而体现出混合文化的魅力。
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走分散管理之路
瑞典商业银行是第一家在中国建立代表处的北欧银行，同时是首批在中国建立代表处的外资银行之一。瑞典商业银行在中国建立代表处，已经有20多年的时间。瑞典商业银行为15家中国金融机构建立了信贷额度，共同合作领域包括贸易融资和国际贸易支付；多年以来一直与国家外汇管理局储备司有着良好的合作关系。瑞典商业银行是经授权的国家外汇管理局的贸易伙伴，可以进行经常项目的交易。
瑞典商业银行从名称来讲是一家瑞典银行，但是实际它遍布瑞典、挪威、芬兰和丹麦，还有英国。在这些国家的市场上提供全方位的金融服务，从零售的客户服务到企业的服务，包括投资金融、证券交易、货币市场交易、互助基金、人寿保险、金融公司的服务。瑞典商业银行是进入中国时间最长的一家北欧银行，已经发放了大约40亿瑞典克郎的出口信贷，相当于32亿元人民币。在过去的20年里，瑞典商业银行北京代表处为中瑞银行间的业务活动提供支持和为北欧的公司提供咨询服务。在第一个10年里，瑞典商业银行北京代表处为在中国推广瑞典政府优惠贷款，即“软贷款”，目的是为了帮助中国的公司和他们的银行使用这种金融辅助工具。进入20世纪90年代，瑞典商业银行开始通过其他的方式提供金融支持。例如，对电信设备的项目融资，对中国船厂的造船提供融资，为不断增长的北欧公司的分支机构提供公司金融服务等。瑞典商业银行在中国建立代表处的目的就是为北欧在中国的业务提供更好的服务，长远目标就是要融入中国的大市场。
瑞典商业银行是一家有着悠久历史的上市公司，原名斯德哥尔摩商业银行，后更名为瑞典商业银行。经过一系列的兼并，瑞典商业银行很快成为业务范围覆盖整个瑞典的大银行，成为瑞典最具影响力的银行之一。瑞典商业银行做出一项战略性决策，要成为全能型商业银行，并将其经营范围扩展到挪威、芬兰和丹麦。自此，瑞典商业银行将北欧四国发展作为自己的本土业务市场，其基础客户群迅速增加。
瑞典商业银行大约有8.6万个股东，银行的雇员通过职员分红基金成为最大的股东之一。它的所有权属于8万多名股东。25年来，瑞典商业银行从股东的股票收益率角度来讲是瑞典最成功的银行。其成功的秘诀就是采用一种分散管理经营的方式，即把权利赋予整个网络中的分支机构，以及在日常运作的各个方面。这也是大家津津乐道的教堂塔原则，根据这个原则，与一个特定公司距离最近的分行将承担对该公司所有的责任。所以即使对于一个巨型的跨国公司，与该公司总部距离最近的分行经理将对其所有与瑞典商业银行有关的业务有最终决策权。打个有趣的比方，教堂塔这个原则就是分行经理可以爬到城市教堂顶端鸟瞰这个城市，更好地观察他所有的客户。这里当然是指分行的经理对其所在城市的客户掌握着最充分的信息资源。在他的辖区内，他可以在第一时间听到关于各公司的传言。根据教堂塔原则，一个公司的所有额度都由与该公司有客户关系的分行经理决定和控制。总部主要对金融、财政重大决策有决定权，同时对信贷额度把握得很紧，另外总部不作预算而是通过其他的方法。如果某个分行打算与某个公司的分支机构有业务往来，必须首先得到与公司有客户关系的分行同意。在获得批准的情况下，主要负责的分行将把一定信贷额度分配给其他分行。和欧洲其他的银行所用的方法相比，瑞典商业银行所采用的这种利益分配方式比较独特，员工占有了所有股票的10%以上，所以自己的员工也是最大的股东之一。
失败的企业都是相同的，成功的企业各有各的不同。瑞典商业银行的成功在于其强调的全面服务于客户、分散经营管理、注重赢利而不是看中业务量的大小、内部培养自己的管理人员、股东分享利润。其中，股东分享利润方式构成了他们重要而独特的经营方式。