航空工业的主体是国有企事业单位，它们是共和国的脊梁。
在改革开放进程中，在从计划经济体制向社会主义市场经济体制变革过程中，航空工业紧跟党中央的部署，调整战略，开拓市场，推进资本运作，在改革中不忘根本，大胆尝试，探索发展，取得了快速进展与巨大变化。
沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司（简称黎明公司）是中国航空工业最早建立的3家航空发动机厂之一，是中国喷气发动机的“摇篮”。
黎明公司在改革开放30年历程中的变化引人瞩目，从20世纪80年代“军转民”的典范到90年代航空工业第一亏损大户，然后又在国有企业三年改革脱困中焕发生机与活力，成为航空工业在改革开放道路上的排头兵。
黎明公司的改革历程表明，在建立社会主义市场经济过程中，尽管弯腰负重的国有企业一度步履蹒跚，但是一旦直起腰来，他们仍然是共和国的脊梁。
挺起国企的脊梁
———从黎明公司三年改革脱困说起
荣为人
中国经济体制改革自农村起，从沿海兴，进入建立社会主义市场经济体制阶段，国有企业改革便成为关键之一。新中国成立以来，国有大中型企业形成了我国工业发展的雄厚基础，是我国工人阶级最集中的地方；国有企业中的科技人员组成了科技攻关的中坚力量。国有企业拥有最好的设备、最优秀的人才、最有组织的队伍，他们汇聚成特别能战斗的产业大军，在社会主义建设中始终发挥着“顶梁柱”的作用，是经济建设的主力军，是我国国民经济的支柱。
改革开放以来，在建立社会主义市场经济的历程中，国有企业背负沉重的历史包袱顽强前行，军工企业则承担着更加艰巨的“保军”使命———在和平环境中仍要保持相当规模的武器装备生产能力，要保持一支精干的科研、设计、制造队伍，要维护、保养好军品生产线，要紧紧跟踪国际先进技术发展，加强武器装备研究。尽管改革开放以来，军工企业一度面临军品订货锐减、研制经费紧张局面，但是肩负的责任依然不减。
航空工业是国有企业和军工企业中一支重要的方面军。为了共和国的安全，为了人民生活的安宁，改革开放30年中，航空工业所属企事业单位承受了极大的经济负担，宁可被压弯了腰也决不能倒下垮掉。在“保军转民”的战略转移中保留了一批顽强拼搏、甘于奉献的人员，在体制改革中锤炼出一支敢打硬仗、能征善战的队伍。
黎明公司就是航空工业改革开放进程中涌现出来的典型。面对国企改革遇到的重重困难和困惑，从1998年年底开始，黎明公司在时任总经理林左鸣带领下，敢于触及改革深层次问题，在新旧体制碰撞中树立新观念、建立新思路、推行新做法，在国有企业三年改革脱困的历史背景下浓墨重彩地写出了国企改革新篇章。
一、从困境中崛起
改革开放、建立社会主义市场经济的目标之一就是使国有企业通过改革真正成为市场的主体。从1978年十一届三中全会吹响改革开放的号角开始，到1993年十四届三中全会作出《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，通过扩权让利、实行承包经营责任制等改革措施，把国有企业推向市场。
军工行业国企改革应该说是从20世纪80年代大规模“军转民”开始的。当时中央军委提出“军民结合，平战结合，以军为主，以民养军”的国防工业发展方针。在这个具有深远意义的战略转变中，航空工业提出“走出军工生产小天地，奔向四化建设大疆场”。1981年7月，第三机械工业部召开民品工作会议，此后航空工业各企业加快调整生产线，大力增加民品生产。
黎明公司是军工行业中较早开展“军转民”的单位。如今已经退休的老书记宋光成对黎明公司改革发展了如指掌。他回顾说，80年代初期全厂3万多职工，军品任务每年1亿多元；开发民品的时候公司要求大家“不厌其小、不厌其杂，发动七大姑八大姨，找米下锅”，要发扬“四千”精神———“历经千辛万苦，说尽千言万语，跑遍千山万水，想尽千方百计”。那时候，企业采取“放水养鱼”的政策，分厂、车间“自己救自己”，都可以在外边联合建厂；黎明公司联营的单位最多时达到230多个。
在航空工业系统内，面对迅猛到来的“军转民”大潮，黎明公司“醒得最早”，大跨步走向市场，并且创造了“上综合，下独立，内承包，外联合”的经验。黎明公司副总经济师赵刚在80年代中期任公司宣传部副部长，他介绍了当时大上民品的情况。黎明公司成立的专业分厂分别开发铝型材、轻便摩托车、自行车、洗衣机、电风扇等人民生活常用、急需的轻工产品，利用7个军品分厂剩余生产能力开发塔吊减速机、汽轮机叶片、燃气轮机等工业类民用产品。大上民品曾经使黎明公司民品收入达到公司总收入的2/3，军品只占1/3。那时候在国家放权让利、实行承包经营责任制的政策下，企业比照农村联产承包制搞民品，人力分散、资源分散、生产连续性中断，以至于造成“公司穷，分厂富，车间花钱没有数”的后果。
实际上军工企业在走向民品市场的初期是“戴着镣铐跳舞”。当时计划经济体制还没有完全打破，“条条块块”的分割使中央企业与地方市场、军工行业与民用产品“疆界分明”。潮起潮落，从计划经济体制中杀出来的“军转民”大军，又在“条块分割”的壁垒下退了回来。到90年代中期黎明公司民品开始萎缩，对外投资几乎全军覆没。
从1994年起，黎明公司军品任务下降，企业开始亏损，最低时军品任务不足全公司生产能力的10%，经济效益迅速滑坡。1997年公司经济形势继续恶化，尽管全年完成工业总产值6．2亿元，比上年减亏2000万元，但是公司连续5年亏损，累计亏损额达到2．3亿元，资产负债率高达104%。黎明公司连续5年没调工资，职工人心动荡，科技人员和技术骨干流失。据有关数字统计，1991~1997年黎明公司接受应届大学毕业生870人，同期流失了910人。
国有企业在改革过程中被新旧体制转换中出现的问题所困扰，一部分企业领导者过去在计划经济体制下熟悉的一套办法不灵了，对如何走出困境、焕发活力缺少思路与办法，把维持企业生存当作领导者的责任，把“吃饭机制”当作渡过难关的“良方”，期待着在“等靠要”中发生转机。由于没有跳出长期以来计划经济体制对人们思想的禁锢，黎明公司发展思路摇摆不定，调整了几届领导班子都没能摆脱困境，没能跳出“吃饭机制”。
在这样的历史背景下，从1998年11月5日新的总经理林左鸣到任开始，黎明公司发生了“翻天覆地”的变化。林左鸣的目标是要带领黎明公司员工在一个连续5年亏损、还没有走出困境的国有大型军工企业建立一个能与任何所有制企业竞争的机制。这是一个充满活力的机制，这种机制不仅要使企业走出困境、自我发展，还要催动企业走向世界，参与国际竞争。
在黎明公司新领导班子坚强有力的领导下，在干部、工人万众一心的支持和努力下，黎明公司员工在困境中压抑了多年的激情终于迸发出来，焕发出巨大的生产力，迈出了国企改革脱困的步伐。
二、观念催动机制变
现已退休的黎明公司老书记宋光成说：改革开放以来，黎明公司最大的变化是观念，最大的受益是改革。改革开放过程中，两种思想的碰撞、新旧体制的碰撞、传统观念与改革开放的碰撞在黎明公司反映得非常明显。
国有企业过去长期在计划经济体制下经营运作，“老大”思想根深蒂固，无论企业经营遇到怎样的麻烦，这些共和国的“长子”总会得到国家的扶持和帮助。在军工企业中，这样的思想观念更加明显。宋光成给我们讲了一件他亲身经历的事情。
就在国有企业陷入“三角债”困境的时候，1997年7月22日，时任国务院副总理朱镕基在黎明公司招待所会议室召开辽宁十家困难企业座谈会。这十家严重陷入困境的国有大型企业多数是军工企业。会前，辽宁省、沈阳市和中国航空工业总公司领导与黎明公司领导一起认真准备。当时定下汇报的基调是“四大”———我们是“一五”建立的老企业，过去为国家做出了大贡献，现在改革开放遇到了大困难，希望国家给予大支持，我们还能大发展。这基本上就是希望国家再“输血”的思路。
黎明公司作为东道主第一个发言。汇报开始，刚刚讲到黎明公司是“一五”建立的156家老企业之一，就被朱镕基副总理截住了话头：你们知道我五一年在哪儿？我五一年就在东北抓工业。确实，朱镕基副总理1951~1952年任东北工业部计划处生产计划室副主任，此后长期在国家计委和国家经委工作，对国有企业的症结与弊端了如指掌。这次朱镕基副总理率领国务院有关部委领导来辽宁就是解决国有企业改革开放中遇到的难题。针对当时国企领导“等靠要”的思想，朱镕基副总理在会上阐述了国有企业“下岗分流，减员增效，实施再就业工程”的重要意义，提出了国有企业三年脱困的思路。党中央、国务院的思路就是要通过建立“造血”机制，搞活国有企业。
1998年是中国经济面对极大风险的危急时刻。1997年东南亚金融风暴演变成亚洲金融危机，10月底，朱镕基副总理在世界银行于香港举办的年会上郑重表态：“中国将坚持人民币不贬值的立场，承担稳定亚洲金融环境的历史责任。”1998年3月，在九届全国人大一次会议记者招待会上，新任国务院总理朱镕基发自肺腑的一段话语惊四座：“不管前面是地雷阵还是万丈深渊，我都将勇往直前，义无反顾，鞠躬尽瘁，死而后已。”这既表达了他坚持改革的决心，也道出了经济改革面临的困难境地。
那时候，被推向市场经济的国有企业暴露出长期在计划经济体制下运行所形成的痼疾：相当一部分国有企业还不适应市场经济的要求，经营机制不活，技术创新能力不强，债务和社会负担沉重，富余人员过多，生产经营艰难，经济效益下降，一些职工生活困难。国务院国有资产监督管理委员会主任、党委书记李荣融在2008年4月《关于国有企业改革发展的报告》中回顾到：1998年有2/3的国有企业亏损，全部国有企业实现利润只有213．7亿元。在这种情况下，党中央、国务院提出国有企业三年改革脱困的目标。
林左鸣就是在国企改革脱困攻坚战刚刚打响的时候，于1998年11月5日到黎明公司就任总经理的。林左鸣把推动黎明公司改革的突破口选在转变人的观念上，针对黎明公司长期以来机制转变不了的要害———“用人”和“分配”两个关键环节，打出一记重拳，在黎明公司激起新旧观念大撞击，掀起了一场思想观念的大革命。
三、推进黎明公司改革的宣言书
1998年12月底，黎明公司宣布建立高级人才评聘制度，决定“每年评聘高级技术专家和高级技术能手各100名”，享受总经理颁发的高级技术津贴。100名高级技术专家中，30名一级专家每月津贴为800元，70名二级专家每月津贴为500元；100名高级技术能手每月津贴为200元。大家形象地称之为“双百工程”。
这在5年没调工资、人均月工资仅378元的黎明公司职工中不亚于一颗“重磅炸弹”。
当时黎明公司职工对实行“双百工程”有不少看法：工资是国家给的，工作是大家做的，凭什么这200人就能比别人拿得多？那时候，设备修造厂设计科十几位同志就实行“双百工程”先后写了3封信，呈送给到任不久的林左鸣总经理，阐述自己的看法。应该说设计科写信的同志们对黎明公司改革十分关注，以主人翁的态度认真地向公司领导反映自己的意见，希望领导接受和采纳。
出人意料的是林左鸣总经理公开答复了设计科部分同志的来信，并针对信中主要观点鲜明地阐述了自己的观点和意见，否定了信中反映出的错误认识，尖锐地批评了阻碍黎明公司改革的根深蒂固的旧观念。林左鸣的复信不仅仅是对职工在实施“双百工程”中各种疑虑的解释，也是他推进黎明公司改革的宣言书，在黎明公司掀起了一场思想观念大革命。
林左鸣在复信里开宗明义地指出：“在我们黎明公司转变观念的任务确实很艰巨，并不是干部的思想观念转变了就万事大吉了，更重要的是全体员工都要转变观念。”林左鸣指出“我们之间观念上的差距确实非常大”，“我到黎明公司两个月来，发现有不少人从思想深处仍然把黎明公司当成计划经济时代那种政府的衍生物来对待。对我这个总经理也总希望是一个圣明的政治家。”
在公开复信中，林左鸣宣布：“我是经理。经理是什么？是一个商人，是一个依法图利的商人。”林左鸣不是把自己摆在黎明公司领导者的位置上，而是明确地告诉大家他是一个企业经营者；企业作为一个经济组织就要围绕着经营、管理、盈利开展工作。林左鸣对企业领导者的认识和定位、对国有企业在社会主义市场经济中地位与作用的认识取得了领导班子的共识。时任黎明公司党委书记宋光成说：企业是经济组织，以追求利润为目的，维护总经理的权威就是维护企业的利益。领导班子认识统一，目标一致，有力地推动了黎明公司的改革。