当今世界，随着冷战体系的土崩瓦解，已进入了一个群雄并起、“诸侯”争霸的时代。国与国之间新的竞争异常激烈，旷日持久。其竞争实质上是综合国力的竞争，综合国力的竞争首先又是经济实力的竞争，而经济实力的关键是要看有没有一批基础雄厚的企业，跨国公司则是企业中的佼佼者。
目前在世界的经济活动中，跨国公司的地位已十分显赫，是世界经济中的巨人，它经过了一个萌芽、成长和成熟的发展过程。跨国公司的原始形态可以追溯到17世界初的英国东印度公司，而世界上第一家真正意义上的跨国公司是1863年的德国费里法里克·拜耳化学公司，这家公司诞生至今，已有130多年的发展史。从以后的发展情况看，每个国家和每个企业都有自己的特殊性，随着潮流和时代的进程而发展，从而形成了完整的各具特色的跨国公司经营管理体系。根据联合国贸发会议的解释，它是在两个或更多国家建立了公司或分公司，由母公司进行有效控制和统筹决策，从事跨越国界进行生产经营活动的实体。目前世界上共有各类跨国公司4万多家，其分支机构有25万之众，跨国公司的生产总值已占工业国家总产值的40％，控制着世界贸易额的50％以上。在日本，丰田汽车、松下电器、三菱重工、日立电器等一些跨国公司正以一种咄咄逼人的气势，表现出强劲的增长势头。
1998年4月13日，我随国家行政学院第三期社会主义市场经济进修班赴日本考察团，到日本跨国集团公司之一的富士通集团公司进行了为期两周的考察，对日本跨国公司的经营管理有了一个粗浅的了解。
本文仅以富士通公司为例，对日本跨国公司的发展管理做一个简单的介绍。
一、日本跨国公司发展的4个阶段
从历史上看，日本的跨国企业由来已久，早在19世纪末20世纪初，日本就在朝鲜、我国的台湾和东北地区设立了一批规模较大的垄断企业。第二次世界大战（二战）结束后，这些跨国企业随着日本的战败而消亡。进入20世纪50年代，日本的经济在内外两方面因素的刺激下迅速回升，国内资本流动也日渐活跃，海外投资和海外的营销活动势头猛增，从50年代到90年代形成了一批日本自己的跨国企业，并在经营管理上逐步得到了完善，它的发展过程大体经历了4个主要阶段：
1．起步阶段，由于资本供应不足，这一阶段的对外投资规模很小，并且主要是以资源开发的投资为主。
2．成长阶段，由于石油危机对整个日本经济有较大的影响，日本恰恰抓住了这个时机，调整产业结构，自己发展高效节能的高新技术产业，转移污染严重、耗能高、效益差的产业。
3．成熟阶段，随着日本经济实力的增强和日元汇率的不断提高，使日本的跨国企业发展面逐渐拓宽，投资强度不断增大，进入了全面成熟和空前繁荣的时期。
4．调整阶段，进入90年代，受日本国内经济衰退和其他西方国家经济不景气的双重影响，日本的跨国企业投资出现收缩，从过去的重企业数量发展转向了提高质量的调整新阶段，投资的产业结构和产品结构也不断升级。
二、富士通集团公司的简要情况
日本富士通公司是一家以电子信息产业为主的大型跨国集团公司。公司前身是富士通株式会社，成立于1935年，该公司现有员工16.7万人，共有452家子公司，其中，海外公司322家。1997年会计年度，销售金额为45034亿日元，折合美元363.1亿元。主要产品的销售额比例是信息处理占66％，通信占19％，电子元器件占11％，其他占4％；日本本土销售占65％，国外市场占35％；该公司计划到2000年海外的销售额要达到50％以上。
三、富士通公司实施跨国公司战略的基本经验
富士通公司1972年才开始设立国外子公司，起步迟于其他一些日本跨国公司20余年，但是富士通公司发展迅速，它的发展过程也经历了起步、成长、成熟和调整的4个阶段，只是在时间上较其他跨国公司缩短了许多。这得益于它实施的一套发展战略。
1．全球化的经营理念发展战略
富士通从一开始，就提出了明确的经营理念和发展战略：
（1）确定了在“全球范围的市场上开发业务的基本方针”。
（2）公司的服务对象定位为“用户为世界范围”。
（3）实行分四步走的策略。第一步“通过在国外设立子公司销售日本开发的产品”；第二步“通过OEM和合作增加销售渠道”；第三步“通过兼并和入资来解决问题”；第四步“利用网络进行商品开发，参与经营”。以富士通在西班牙的活动为例，1973年6月在西班牙设立全资的大型机销售公司FESA（第一步）；1975年，与西班牙的工业省和电话公司共创一个新公司SECOINSA，富士通出资30％（第二步）；到了1986年，FESA收购SECOINSA，与Telefonica（电话公司）合资设立民间公司，富士通60％控股（第三步）；1991年，解除被收购和兼并的公司的网络，进行商品开发和参与经营，不断扩张，到了1997年又全资收购了总部设在英国的跨国公司ICL公司，设立了FIESA公司（第四步）。
（4）建立全球性经营的三极体制。通过四步走的策略，富士通在美国的Amdahi，在西班牙的ICL公司，在澳大利亚的FAL公司，都变成了合资子公司，形成亚洲、大洋洲以富士通西部和FAL公司为一极，美洲以Amdahi公司为一极，欧洲以ICL公司为一极的三极鼎立的向全世界扩张的发展态势。
（5）树立“将全世界的解决问题的办法向全世界提供”的创新思维。1998年6月担任富士通总裁的秋草直之先生认为，在全球化和信息化两个潮流相互作用的同时，富士通要走向新的世纪，必须“从作业性的业务转变到创造性的业务”，“向着要求智力而不是体力的时代发展”，从生产和销售产品“向提供解决问题的办法转变”。为此，最近几年富士通加大信息服务方面的投资，先后在馆林设立了外承包业务中心，在幕张设立了咨询服务的CSL公司。过去富士通在销售大型机时候，软件是无偿赠送的，后来是收费的。1997年，计算机信息的销售额上升到66％，其中软件销售已占总销售额的30％。
（6）实施当地化政策。把日本人的优势与当地人的优势结合起来，因地制宜，“以夷制夷”，利用所在地国家的人才、资源、廉价劳动力和优惠政策，快速扩张。
2．科学化的决策体系
正确的决策是公司制胜的关键。富士通在长期的经营活动中，形成了一套科学化的决策体系。
（1）建立集体决策的领导体制。他们认为，在当今世界，信息化全球化时代潮流同个人说了算的封建性决策制是水火不容的。富士通集团公司数百家子公司分布在世界各地，要朝一个方向发展，拥有着共同的宗旨，不能靠总裁一个人来决策。他们建立集体决策的领导机构。决策领导层包括社长、副社长、专务董事、常务董事。公司的商品计划、事业计划、经营计划都是由专务以上的专务董事会议共同研究进行决策。另外，董事人选也不是以持有股份多少来决定，而是由各业务部门推荐，社长和专务共同研究决定。组织机构是董事会、常务会、经营委员会，下设总公司机构、销售部门、软件和服务部门、通信部门、信息处理部门、电子器件部门等。
（2）建立日常决策会议制度。包括董事会、专务会、常务会、经营委员会。董事会每月召开一次，36名董事参加，主要就任命董事长、认可核算文件、增资、发行公司债券、决定其中股利、重要的业务执行事项和月度结算报表等进行决策；常务会每月三次，15名常务董事参加，主要协商决策有关业务执行的重要事项；经营委员会每月一次，主要协商决策经营各方面的基本方针，以及有关执行业务的重要事项的基本方针。另外，每年还要召开六次专务董事会议，4、7、9、11月的商品计划会议，研究商品计划；6、12月的事业计划会议，研究事业计划。同时每年的1月份，经营委员会还要召开经营计划会议。除此之外，还有各种工作计划及中期计划的会议。这些会议制度虽然建立的年代有先后，但是一经建立，就长期坚持，对会议召开的时间、内容、参与人员都有明确的规定。
（3）坚持决策的程序化。这也是富士通进行科学决策的一个显著特点。富士通在决策前都要召开一些相应的研讨会，如事业研讨会、销售方针研讨会、经营战略恳谈会，就公司的经营战略问题进行自由讨论，听取方方面面的意见和建议，为决策提供依据。
（4）请示审议制度。“所谓请示制度是不通过会议而达到全员一致的决定方式的一种，是具有我国（日本）特征的决策制度。简而言之是由下级就工作计划等各种主要议案提出草案经有关人员传阅（将起草的议案传交上级等审阅以取得同意），在得到全体人员认可的基础上做出决定的集体决策的过程”。富士通的这种请示制度有明确的审批程序，规定了请示的内容事项、分类和审批者，并且实行电子审批（请示）业务，请示书以电子邮件传送，审议日程规定为3天，3天之内不表示意见，就表示赞成。富士通一年有8000件电子请示邮件，由社长批的200件左右。这种电子邮件，全公司的人都能看到，既能充分体现民主性，又能提高决策效率，实施快速决策。