有了李健熙这样“不计得失”的投入，及三星员工们三缄其口的执行，此后三星汽车公司在建设与经营中的失误都不需要再过多分析了，总之，三星汽车公司的结果就是在成立不足三年之后，就因业绩太差而不得不转让给雷诺公司，李健熙的汽车梦由此而告终结。
警惕：把自己当成唯一的决策者
李健熙式的独裁式老板们往往有一个共同特点，就是个人的智商很高、魄力很大、魅力不小，其中很多人还取得过辉煌的战绩。他们在企业的铁腕作风，甚至于颐指气使都是有一定的底气的。
我们不能否认，在某些时候，在感觉敏锐、果断坚定的领导者的治下，“独裁”可以大大节省决策的成本，减少反复研讨过程中浪费的时间，增加企业的工作效率。但问题在于，独裁过多的结果，往往是领导者自我意识加速膨胀，直到完全以自我为中心，把自己当成企业最正确的决策人，而对员工的定位则仅仅是执行者而已。当然，他们也会勇于承担责任，比如李健熙在三星汽车公司失败之后，主动捐出自己的个人财产，避免了大规模的裁员；也可能会在生活上关心员工福利，采取一些现代化的激励机制促使员工进步，比如三星集团的员工培训制度在业界也是大受称道，但从本质上，他们仍认为员工的存在就是为了让自己的战略规划变成现实，对员工的激励和培训也无非是让他们对自己的战略和决策有更深入的理解而已。
这样的权威感会令人陶醉，因此，这类老板会越来越乐于看到员工变成执行自己命令的工具，而无法容忍下属提出的反对意见，公开的借口会是“与我的理念不合拍”，而背后的潜台词则是“挑战了我的权威”。
久而久之，那些理念不合的员工会从企业中逐渐消失，反对的意见也越来越少，直至老板们对自己的能力产生更大的错觉，再进一步对公司的优势也产生错觉。通常来说，至此地步，公司踏入失败的泥潭也就不足为奇了。
第四节 不愿意对自己设置障碍
典型案例：
通用汽车，强势领导者的背面是平庸
——在越强势的企业里，高层领导越容易强势，因为企业的业绩和市场号召力能够为领导者提供足够的支撑，像罗杰·史密斯这样本身就出身良好、又长期在知名企业发展顺当的，更容易产生以自我为中心的心态，领导者过于强势的结果往往是从不愿意采纳别人的建议，发展到不愿意设置能让别人充分提出意见的体制。
由于奥巴马政府拒绝再向通用汽车公司提供政府资助，2010年6月4日，通用汽车不得不向政府有关部门提交了破产保护申请，这标志着已有百年历史的通用汽车正式进入了破产程序，一个汽车界的巨人轰然倒塌。
在人们回顾通用汽车百年发展史之时，一个个总裁的功过也被拿出来供人评说，其中最具争议性的就是2007年11月去世的第六任总裁罗杰·史密斯（Roger Smith）。有人称他为战略家，认为他挽救了当时形势严峻的通用汽车，也有人称他为幻想家，认为他平庸的管理为后来通用汽车的进一步下滑埋下了祸根。
罗杰·史密斯出身名门，具有贵族血统，在获得密西根大学工商管理硕士学位后，即进入通用汽车公司任海外业务会计学位，此后在公司内逐级上升直至主管财务的副总裁。1980年，由于中东石油危机的影响及日产汽车的冲击，通用汽车出现了创业以来的第二次亏损，前任总载辞职，而罗杰·史密斯被选为公司董事会主席兼总裁。
可以说罗杰·史密斯是受命于危难之际，但他当时也面临着良好的转机：由于美国政府施压，日本不得不同意减少对美国的汽车出口。他上任之后，很快在公司进行了大刀阔斧的改革，为提高利润，关闭了一些不赚钱的工厂，并裁减大量员工；实施多元化战略，投入巨资收购休斯飞机公司等与传统业务无关的产业；在内部推行流程管理并改造生产线，引入智能机器人；与日本丰田公司合资建厂；对公司结构进行改组等等。
尽管公司内外都有反对之声，但罗杰·史密斯不为所动，强硬地推行自己的策略，而他应对内部反对的做法则是直接予以打压，提出意见的人员若是中低层员工，多数是被劝辞职或干脆辞退，而对于较重要岗位的人员，则发配到边远的地方去任职，以减小他们在公司的影响力。
在罗杰·史密斯的心目中，只有自己的措施是最符合公司利益的，他并不需要别人意见来左右自己的决策。公司里人很难与他平等交流。在他发言的时候，他也从不考虑听众的反应，只顾机关枪一般把自己的意见发表完。就连通用的公关部主任也说：“人们简直不能和罗杰友好相处。”公司的员工中还悄悄流传着他的讽刺漫画，他的画像下写着：“后天亏损综合症，如你在通用公司工作，必遭此人的压迫而患此病。”
罗杰·史密斯的工作方式固然与他个人的秉性有关，但不可否认的是，通用汽车的多年来形成的管理模式也为他的这种行为提供了良好的环境基础。上个世纪50年代，阿尔弗里德·斯隆（Alfred P． Sloan）率领通用汽车登上全美第一的宝座之后，通用汽车公司一方面经过斯隆等人的改造，形成了半军事化的管理体制，一方面也形成了对最高管理者的个人崇拜的传统。此后的数十年里，通用都是美国汽车界的领军者，只有别人向他们学习，而通用从未学习过别人，因而，这样的传统得以保持。尽管有董事会议，有行政委员会与分公司总经理的会议，但这些会议多数时候是最高领导的工作传达与总结会议，而不具备监督领导者工作的职能。
基本上，通用汽车公司的决策与执行机制是完全自上而下的，罗杰·史密斯的前一任总裁唐纳又进一步强化了这样的机制：唐纳剥夺了各部门的独立决策能力，并一手造就了“14楼文化”，即将公司高层都搬入公司总部的第14层楼，这层楼有独立的餐厅，有专门的通道直接通往各位高层人员的汽车位，加上楼门前有警卫、各办公室门前有秘书，这层楼与其他楼层基本割裂开，高层人员与其他员工也有着很大距离。
形式与体制相辅相成，在一个一切决策由最高决策者决定的公司，出现罗杰·史密斯这样的人物可以说是顺理成章的。
由于缺乏监管和批评，最高决策者的错误无人纠正，罗杰·史密斯的策略效果不佳，比如生产线的智能化，以当时的技术水准，智能机器人的操控还存在许多问题，实际上无法很好地在生产线上应用；又比如短时期内的大量收购为公司的财政造成了巨大负担；而成百上千的裁员，不但令公司内部人心惶惶，而且引起了公众和政府的普遍指责；组织结构调整也令内部管理层非常不满。除了与丰田的合资可以算成功，其他策略在取得一些利益之后，都给后任留下了许多后遗症。
到罗杰·史密斯离任时，通用汽车的市场占有率从 43．5% 急剧下降到35．5%，随后，1990 至 1991年的经济衰退令公司受到重创，造成大规模关闭工厂和裁员。
警惕：乐于治人，不乐于治于人
虽然管理者们都听说过“以人为镜可以明得失”的古训，也都多少了解一些现代企业内部监管的常识，但在现实当中，真正能做到的却不多，尤其是一个公司的最高管理者更是如此。
以通用汽车公司的案例来说，当我们从事后诸葛亮的角度来探讨，罗杰·史密斯制定的一系列策略的初衷并无错处，作为通用公司的老员工，应该说他对通用的问题还是有认知的，他的策略也多是有明确指向的，基本上是针对了通用汽车当时的产品结构不合理、忽视质量、冗员过多、缺乏创新等等问题。
只是设想再好，在实际实施时总难免遇到问题，有的措施存在技术缺陷，有的措施资金压力太大，有的则纯粹是员工接受度的问题。不能说这些问题都是无法克服的，但要克服这些问题，不可或缺的是内部人员——也就是策略的具体执行者的意见，有了执行者对具体问题的优劣的分析，在操作时大可以取长而避短，即使不能杜绝，也可以减少错误的发生。
但麻烦就在于，通常“意见”都是以“批评”的面目出现的，有时候还会言辞激烈、面目可憎，于是决策者会下意识地把意见当成对自己的反对甚至挑衅，而把提意见的人当成自己实现远大目标的障碍物。能够做到从善如流的领导者实在为数极少，更不用说领导者主动设置一套机制来控制自己的言行。
所以，我们常常可以看到，公司里会推行一些看上去非常现代化的管理制度，甚至引入专业的咨询公司来帮助建立这类制度，可是仔细研究就会发现，这些“科学的”、“规范化的”管理制度总是对下不对上，仅用于监控员工和普通管理层，而对最高决策层并无管控的功能。
这类现象的存在，无非是因为人们内心里乐于控制别人，却不乐于被别人控制的天性。
作为管理者，需要警惕的是，天性总会在不知不觉中破坏掉原本美好的设想，若不能为自己的天性发挥设置障碍，最终会妨碍自己趋利避害，很可能出现通用汽车公司这样的毛病，因为不能因势利导，修正失误，致使设想良好策略也变成了昏招。