为了避免被纯粹产品化，并增加收入来源、提振利润率，B2B产品公司可以开辟一种全新的销售方法，即为客户量身定制真正的解决方案，而非销售预先打包好的“解决方案”，前者更能给客户带来实实在在的业务成果。
成果销售——给客户其所需
迈克尔·V·彼得森（MichaelV.Peterson）|文
为了避免被纯粹产品化，并增加收入来源、提振利润率，B2B产品公司可以开辟一种全新的销售方法，即为客户量身定制真正的解决方案，而非销售预先打包好的“解决方案”，前者更能给客户带来实实在在的业务成果。
从“解决方案”到“成果销售”
多年来，专注于产品的B2B供应商往往通过出售解决方案实现与竞争对手的差异化，创造新的（利润更高的）收入来源。事实上，现在已经很难找到一家不以提供某种“增值”解决方案来补充标准产品线的大型B2B产品公司了。
其背后的原因显而易见。埃森哲近期分析发现，那些补充性服务业务在总收入中占比超过四分之一的产品公司，其过去四年的收入和盈利增长更为显著，且未来利润增长潜力更大。
虽然这与单单做产品相比，已经算是一种进步了，但这些产品公司当前提供的大多数“解决方案”，其核心不过是将当前在售的产品和服务拼凑在一起，预先打包成套而已。这些套装随后就这样“推”向潜在客户，寻找可以解决的问题。这就好比拿着现成的药方去给病人看病，而不是真正的对症下药。许多公司虽然说是在出售解决方案，但其本质上只是在试图说服客户购买其既有的捆绑方案。这类预先打包的捆绑式销售有利于优化价格并提高产品的整体销量，但由于方案设计之初并非针对客户的真正需求，所以还称不上是真正的解决方案。
此外，由于现在B2B企业的买方懂得更多、愈加精明，甚至许多买家已不再需要销售人员“帮忙”去创建解决方案，所以近年来捆绑式销售变得愈加困难。Corporate Executive Board公司近期对超过1400个B2B客户的研究显示，近60%的购买决策在客户与供应商交谈之前就已经做出了。换言之，客户日益认为，销售人员并不能给采购流程带来更多价值。
若想从竞争对手中真正脱颖而出，为客户创造出更多价值，实现更高利润增长，B2B公司应当采取一种更有效的新业务模式：通过让客户深度参与，了解客户的独特需求；设计并交付真正的解决方案。我们将这种方法称为“成果销售”（outcomes-based sales approach）。
成果销售是传统产品业务自然演变的下一个阶段：从单纯聚焦产品，通过成本加价，在产品销售的交易中赚取利润，到与客户高层建立深入的伙伴关系，在价值定价的基础上，提供更优质的配套产品与服务。后者需要更复杂的能力，但回报也更为可观，能给企业带来更高的收入和利润增长。
实际上，成果销售的业务模式颇具说服力。通过让客户高管参与探索期望达到的业务目标，创造定制化的解决方案，供应商可以降低被单纯产品化和卷入价格战的风险，开启产品销售的更多可能，创造出新的基于利润和价值的收入流，拓展其核心业务。成果销售还能够让产品公司与客户建立起更具战略性的、长久的合作伙伴关系，实现风险共担、回报共享。其实，在高科技和工业设备等行业的一些领军公司，已经在现有业务中增加了成果销售模式。
值得注意的是，成果销售是现有产品业务的补充，而非完全的替代品。这意味着产品销售团队还会继续回应竞标方案邀请（RFP），而成果销售团队将致力于积极创造新需求。在某些情况下，RFP可以为成果销售团队创造与客户对话的机会，找到驱动RFP的真实业务问题，
而不是仅仅提供客户所要求的产品。在任何一种情况下，公司的业务高管和销售主管都必须要设定清晰的战略，让产品销售和成果销售二者实现共存，并且最终达到相互支持。
成果销售的四大差异
在实际操作中，成果销售与传统的解决方案销售有四大不同。
与正确的对象进行正确对话
在成果销售中，销售团队并不回应RFP，也不力求销售人员进行机会型销售。相反，成果销售的方法更具有战略性：它前瞻性地寻找那些有可能与之结成合作伙伴的目标客户，且自己提供的服务恰好是客户所需要的。找到正确的对象后，销售人员通过讨论、沟通来发现客户最迫切的需求，进而找到可以给客户带来价值的方式。实际上，在任何情况下，商讨都必须要与高层进行，因为只有他们才有权为交付成果培养和建立合作关系。这与大多数产品公司的传统买家是不同的。
举个例子：一家风车制造商收到采购发出的一份RFP，一家风力农场要购买一套风车发电。该风车制造商可以单纯回应RFP，但也可以与客户的高管合作，帮助他们设计风力农场的基础设施，以便最有效地利用面积，并且实施和运营一个指令控制台，使客户能够利用风力农场实现发电量最大化。上述显然是两种截然不同的方法，所产生的销售结果自然也大相径庭。
通过深度对话，了解客户拓展业务的真正所需，需要销售人员具备一定的技能。这与捆绑销售现有产品的技能是截然不同的。尤其是行业经验方面，销售人员必须真正了解客户的业务及其公司所面临的行业挑战，否则根本无法进行有意义的对话，更不要说制订出正确的解决方案了。换言之，销售人员要根据客户业务情况、其所属行业情况，以及本公司如何帮助客户达到最理想的结果，形成一些具有前瞻性的观点。大多数情况下，最有效的解决方案，是那些独特的、能够直击客户“病灶”的方案，而这样的方案无一不是通过与客户高管们的深入对话，与客户共同开发出来的。
设计出正确的定制化解决方案
注重成果的解决方案尽管也包括现有的产品和服务，却比简单捆绑出售现有产品走得更远。比如前面列举的风车制造商的例子，解决方案中可能会包括本公司自己无法提供的某类产品，因而需要由其他供应商来提供，也可能会包括专门为其他情况所设计的新服务。因此，设计团队必须能够在整个组织内找到适当的技能，并且从自己的商业生态系统中引入适当的合作伙伴，以帮助确定解决方案；还要准备好与客户共同设计解决方案。
创造新的商业模式
成果销售不再以某一确定价格来出售硬件产品，比如涡轮机或油泵。价格只是等式的一个组成部分，因为价格被真正的风险回报布局取代了。根据解决方案给客户所取得的不同成果，供应商取得相应的报酬。这种模式创造出一种基于价值的新收入模式，拓展了公司基于产品销售的核心业务，使公司成为客户真正的合作伙伴。
是合作伙伴模式的一些示例，其风险和回报程度各不相同。与在交易中仅出售基本产品相比，以交付成果为目的、真正基于价值的解决方案，其风险和回报均更高。