打造社交型企业：三项原则
Michael Chui ， Martin Dewhurst ， Lindsay Pollak
公司领导只需要注意三条简单原则，就能充分挖掘社交技术的巨大潜力，使员工积极投入组织转型之中。
为何只有极少数企业能够获取社交技术的全部价值？毫无疑问的是，通过致力于对外使用社交技术，组织实现的价值已经非常明显。然而，内部应用才刚刚开始产生效力，即便社交技术预计产生的经济价值中有2/3来自企业内部协作和沟通的改进。超过80%的高管表示企业使用了社交技术，但只有少数人了解如何让社交技术为企业带来大规模、可复制和可衡量的价值。只有超过1/4的高管所在企业已将社交技术充分融入到日常工作中。例如，利用社交技术提高内部结构、系统、流程和实践的关联性。一般来说，通过实施积极的组织变革计划提高成功整合的几率只有事后才会知道。
麦肯锡全球研究院2012年估计，通过数字领域的社交产品和服务，仅四个行业每年就能够释放9000亿—13000亿美元的价值。但是做到这一点并不容易，问题的关键在于，许多公司将社交技术视为另一种实施工具，而不是企业转型的推动力量，未能明确社交技术可以解决的具体组织问题。
这些公司发现，要转变思维方式很困难，无论是试图说服员工使用社交技术代替电子邮件，或者逐步营造一种标准化信息共享的环境。企业领导常常认为社交技术应该是IT或营销人员的事情，其他人会对可能的风险望而却步。许多人过度关注技术本身，却大大忽视了技术能够促成积极的商业文化整体变革计划，从而提高核心业务流程的生产率并推动创新和合作。
我们建议应遵循以下三项基本原则。
增加价值，降低复杂度
社交技术在以下情况下能够创造最大价值：成为组织的核心内容；完善现有流程或在理想情况下代替现有流程。这些技术不应成为分散注意力的“多余事物”， ；而应融入日常工作流程之中。我们可以借鉴MITRE的经验。MITRE是一家非营利性组织，主要为美国政府提供IT、研发和系统工程方面的专业技术。当发现员工与同事以及外部伙伴之间合作的便利性亟待提高时，公司使用开源社交网络软件构建、定制自己的社交平台“Handshake（握手）”。该平台十分安全，仅限以邀请的方式加入，且结合了MITRE的合作和知识管理工具，所以员工可以启用这个平台，并将其完美地融入日常工作之中。
组织层面的必要支持
没有一项社交技术能够单独推动组织转型。企业必须明确目标、选择技术，然后再考虑支持组织变革所需的其他要素。这些要素可能需要涉及方方面面，从角色建模到促进理解、增强信念、能力建设和系统及结构调整。我们将这种方法称为影响力模型，其作用是鼓励人们转变思维模式和行为以推动组织转型。
比如，加拿大金融服务公司TD银行集团利用IBM的 Connections平台推出了内部社交网络。为鼓励员工使用该平台，集团圈定一些员工为“Connections天才”。他们负责帮助同事学习如何使用该平台，宣传该平台会怎样改进日常工作，从而使平台的潜在影响与个人用户的相关度更高。要提高实施社交技术的成功几率，组织提供的支持显然应当适应自身的需求和文化。边测试边学习新技术。
自上而下的发号施令与社交技术的根本宗旨完全相悖。组织应采取强调试验和学习的方法，将影响力的缺乏视为经验教训而不是失败。营造一种试验的氛围能够促进组织学习，使技术随时可能取得意想不到的成功。
在“思想远大、从小事做起、彰显影响力”准则的指导下，TD集团向全球85000名员工推出了社交平台。2011年推出的小型试点计划使得公司学会了控制技术风险，慎重地确定平台的目标社区。随着成功案例的增加，TD利用其“Connections天才”团队进一步拓展平台的应用。试验、学习和稳步增长的过程在平台拓展中发挥了重要作用。目前该平台已拥有几千个网络社区、博客和维基，能够帮助同事快速、轻易地找到相关知识和技能。
跟踪影响和设定指标
全球航运巨头马士基航运公司（Maersk Line）的社交媒体主管Jonathan Wichmann在上任第一周就发现了公司档案中的1.4万张图片。他意识到这是一个与内部员工和外部人员共同分享公司悠久历史的机会，于是马士基发起了一项低成本、试验性的社交媒体活动，没有设定任何指标。因为在这个阶段，公司并不确定需要衡量什么。
该活动一个月内发起超过17万次独特的社交互动，公司求职申请者也增长了一倍。是时候设定适当的指标了。最初这是一项对外工作，同时却提高了内部绩效：马士基的高管们如今正设法跟踪社交媒体对各方面的影响，从说服新人加入公司，到推动创新和收集客户洞见。这就是设定指标的最佳方法。此外对社交举措保持开放态度也很重要，这些举措未必在一开始就要有强劲的指标，关键是，一旦明确某件事情能够增加价值，就应该设定严格的指标。
无论员工、客户还是外部利益相关者和未来的人才都在拥抱社交技术。虽然将这些技术纳入组织文化、结构和工作流程的真正影响还需拭目以待，但我们知道，企业如能适应更加开放、共享和多变的世界，就有可能创造巨大的价值。还有望成为新型、更灵活和创业型运营模式的开拓者，颠覆我们熟知的商业模式。从这个意义上说，理解社交媒体是当前每一位高管亟须掌握的核心技术之一。
作者们谨向RoxaneDivol和JamesManyika对本文的贡献表示感谢。
Michael Chui现任麦肯锡全球研究院（MGI）研究总监，常驻旧金山分公司；
Martin Dewhurst是麦肯锡全球资深董事，常驻伦敦分公司；
Lindsay Pollak是麦肯锡咨询顾问，常驻硅谷分公司。
麦肯锡公司版权所有（c）2013年。未经许可，不得做任何形式的转载和出版。本文经麦肯锡中国公司授权出版。
如今社交技术的应用已成为主流趋势，但步伐有所放缓。不过，企业可进一步开发社交工具的潜力来推动组织转型，创造出显著价值。
麦肯锡Web2.0全球调查：社交技术推动组织转型
Jacques Bughin ， Michael Chui ， Lindsay Pollak
采用社交技术的企业比例仍然很高，但现在已进入停滞期。此前，我们已连续7年对社交工具的使用状况和效益开展研究。本次在线调查是在2013年6月11日至6月21日期间进行的，共收到2690名高管的回复，受访者遍及各个地区、行业和各种规模的企业，任期和职能各有不同。为了调整回复率的差异，我们按照受访者所在国GDP对全球GDP的贡献度对数据分配了权重。在本次调查中，受访者首次表示，采用社交技术的企业比例没有出现增长。不过，进一步开发技术有显著的空间，可望获得可观的价值，特别是对于自身员工和商业合作伙伴而言。调查结果表明，如果企业利用社交工具开展大规模的转型活动，社交技术就可以促进组织机构的重大变革。事实上，有些企业已从与内外部利益相关方的社交互动中获得最大效益（我们称之为“完全互联”企业），比其他企业更为全面地推行组织机构变革的关键实践。不过，被访高管均指出阻碍社交工具充分发挥潜力的各种因素，并称企业在创造价值方面可以采取更多举措。
步伐放缓，但仍有增长空间
调查表明，采用社交技术的企业比例较高，但已趋于平稳。82%的受访者所在企业至少使用一种社交工具（2012年为83%），67%的受访者所在企业至少使用一种移动社交工具（2012年为65%）。最为常用的社交技术为视频会议、社交网络和协同编辑，与上一年相同。
不过，社交技术的整体应用仍有很大的改善空间，特别是在企业内部。40%的受访者表示，至少一半的企业员工在工作中使用社交网络；不到30%的受访者表示，至少一半的企业员工在工作中使用其他社交技术。同时，在外部活动中增加使用社交技术也存在很大的机会：76%的高管所在企业利用社交工具与客户进行沟通，这也是最常见的使用社交工具的缘由，通过社交工具进行沟通的企业客户仅有38%。同时， 44%的受访者所在企业利用社交技术与合作伙伴、供应商或外部专家沟通。
绝大多数的受访者继续认可社交技术给企业带来的各种效益，在2013年的调查中，87%的受访者表示其企业从社交工具中至少可以获得一项明显的效益，与前三年的调查结果大体一致。效益超过平均水平的企业也与上一年保持一致。1/5的企业足以成为完全互联企业，通过采用社交技术与内外部利益相关方进行沟通，这些企业实现了效益的最快增长。2012年的调查显示，只有一成的受访者所在企业为全部互联型，近三成为外部互联型企业。不过，从内部使用社交技术中获得较大收益的企业比例仍然较低（12%）。根据调查中企业效益增长的平均水平，内部互联型企业从员工的社交互动中获得了显著的效益，而发展型企业的社交互动的改善状况低于平均水平。因此，企业在这方面仍有很大的增长空间。
变革工具的实施
完全互联型企业高管表示，企业可从精心落实组织变革的关键战术和使用社交工具战略入手。既然有效利用技术本身是组织机构的一种转型方式，那么员工的思维和行为方式也必须随之转变。通过“影响模式”的四项关键实践，即采用统一的系统和组织结构加强变革（包括将各种工具纳入日常工作之中）、树立榜样、能力建设（通过正式和非正式的培训）以及促进员工对变革的认识和投入，这些转变最终可以实现。
2013年的调查涵盖了上述做法与企业社交技术应用状况之间的相互关系。正如模型所显示的，完全互联型企业尤其深入细致地实施了上述的每项举措，特别是与那些未能获得明显效益的发展型企业相比。此外，深入实践越多，成为完全互联型企业并且获得显著内外部效益的可能性就越大。
除了影响模式，审慎战略决策也很重要。高管提供的数据显示，在全公司范围内制定了社交技术战略的完全互联型企业的数量可能是发展中企业的两倍。此外，在三个或三个以上职能部门（总共七个）制定了正式社交战略的完全互联企业的数量可能是发展中企业的三倍。
需消除组织层面的阻碍
高管预计，未来几年间，社交技术可能促进组织机构和管理流程的重大变革。不过，受访者仍然认为，其所在企业的变革几率与那些敞开胸怀拥抱社交技术的企业差距甚大。过去的两次调查结果揭示审视外部环境、发现新的想法和管理项目是最有潜力实现变革的流程。
我们对2011年接受访问的高管进行了追踪，当时首次向他们询问了未来组织机构变革问题，且其所在企业通过社交技术比两年前获得更多效益。这些企业包括2011年还是“发展型”的企业，现在分化为内部互联、外部互联或者完全互联型。与2011年相比，受访者现在更难预计所在企业的流程（项目管理流程除外）一旦采用社交工具将出现何种变化。此外，自2011年以来，受访者所在企业与那些理想中完全没有技术约束的企业在潜在流程革新方面的差距也有所扩大。原因是多方面的。例如，企业高管认为这些变革难以实施，或者变革转化为可观的价值需要一定时间，或者那些已大力推行的企业刚起步。因此高管们相信，企业仍可能在更多方面实现变革。
前景
·专注于组织层面的工具。为了进一步从社交工具中实现更多的效益，并且更缜密地使用相关工具以获取更多价值，各个发展阶段的企业都必须利用支持组织机构变革的方法来推进社交工具使用。在此过程中，企业应仔细分析如何最有效地应用影响模式中的各个要素，以增强通过社交技术获取的价值。
·制定战略。那些从采用社交技术中获得最大效益的完全互联型企业最有可能制定与此相关的全面深入的战略。鉴于社交技术的实验性很难考虑到所有的应用情况（想做到这一点也是不明智的）。不过，企业仍然可以规划如何利用这些社交工具，确定如何将其用于解决企业的各种重大问题，并判断这些工具可以在哪些方面尽快创造价值。
·设定宏伟目标。当一些企业正通过利用社交工具获取各种效益的时候，其他企业也应设立更高的目标。绝大多数企业都可以重新考虑利用更多的技术手段。管理者也许会发现，企业在提高价值方面不易觉察的进展就有可能带来最初未曾预料到的全方位的潜在效益——包括提高具体流程的效率，改善工人的总体生产率，以及改变所在行业的整体竞争格局。
负责本次调查的人员包括：
麦肯锡全球资深董事Jacques Bughin，常驻布鲁塞尔分公司；
麦肯锡全球研究院咨询总监Michael Chui，常驻旧金山分公司；
麦肯锡咨询顾问Lindsay Pollak，常驻硅谷分公司。