目标是行动的指南，不同的目标会导致不同的结果。在一个企业内部，不同角色的成员目标是不一致的，由于所处地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值会有很大的区别。好的管理者应该善于捕捉成员的不同心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标，形成一种合力。这样企业和个人才会得到更好的发展。
三个石匠的理想——制订合理的企业目标
有个人经过一个采石场，问那里的石匠：你们在干什么？3个石匠有3种不同的回答。
第1个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”
第2个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”
第3个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”
如果我们用“自我期望”、“自我启发”和“自我发展”3个指标来衡量这3个石匠，我们会发现第1个石匠的自我期望值太低，在职场上，此人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力。
第2个石匠的自我期望值过高，在团队中，此人很可能是个孤立独行、“笑傲江湖”式的人物。
第3个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的自我启发意愿与自我发展行为会与组织目标的追求形成和谐的合力。
从目标管理的方法来看，我们发现第3个石匠的回答正是企业所需要的。但更严格地说，他的回答仍然有目标不够明确之嫌。如果他能说出他是在做教堂的门柱或者穹顶，那么他对自己的目标就更明确了。当然，要石匠更清晰地知道自己的目标，恐怕责任不在石匠，而是在石匠的上司了。
“管”中窥“理”
合理的目标，反映了一定时期内企业活动的期望成果，是企业使命在一定时期内的具体化，是衡量组织活动有效性的标准。
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对于企业而言，制订合理的目标是非常重要的。有的企业对此不予重视，因此，目标对企业就没多大作用。目标如同虚设的情况大致有二：
1有了目标，方向不正确。比如《战国策·魏策四》记载：有个名叫季梁的人求见魏王，并对魏王讲了“南辕北辙”的故事。季梁在大道上遇见一个人坐车朝着北方前进，但他告诉季梁他要到南方的楚国去。季梁就问：“你到楚国去应该朝南走，怎么反而朝北走呢？”那人指着驾在车辕上的马儿说：“我的马跑得快。”季梁告诉他：“即使马好，可朝北不是到楚国去的方向啊！”那人又指着身边鼓鼓囊囊的大口袋说：“我的路费多着呢！”季梁又说：“路费再多也无济于事，这不是到楚国去的路。”那人依旧不听，说他有个善于驾车的马夫。看他那副样子，只能随他去。季梁接着说：“其实，楚国在南边，他偏向北走，方向不对头，即使他的条件再好也永远走不到楚国。”
2目标高不可攀。一次，法国的一家报纸举办了一场智力竞赛，其中有这样一道题：如果法国最大的博物馆罗浮宫失火了，要求参加抢救的人只允许抢救一幅画，请问，你会抢救哪一幅？结果在报纸收到的成千上万的答案中，法国著名作家贝尔纳以最佳答案获得了该题的奖金。他的回答是“我抢救离出口最近的那幅画”。
由此可以看出，成功的最佳目标往往不是最有价值的，而是最可能实现的。企业制订的目标必须能够实现，如果目标无法实现，只是在画一张饼，会让人感到失望。
塞缪尔创建壳牌公司——瞄准目标缔造伟大的企业
壳牌石油公司的创立源于马库斯·塞缪尔的敏锐。他在10岁时就与父亲一起闯荡远东，把贝壳卖给箱包制造厂，用作装饰，然后再运到伦敦销售。在多次的航程中，塞缪尔经常看到美国石油巨头洛克菲勒家族的油轮，这个无名小卒竟然从这些冒着浓烟的油轮上看到了自己的前途，敏锐的直觉告诉他：石油真是个不错的生意！从此以后，他放弃了一辈子卖贝壳的念头。当他扩大了贝壳生意，赚取到足够资金后，立即进入能源业。但是塞缪尔没有足够资金经营石油，就开始把远东的煤炭运到日本销售，完成了原始积累。随后，他组建了自己的石油公司，由于是从贝壳生意起家，石油公司的名字就叫壳牌石油公司。这个公司至今都坚持着塞缪尔的伟大信念：瞄准目标吧，没有不可能发生的奇迹！
“管”中窥“理”
没有明确的目标，或是目标不专一的企业，再勤劳也是徒劳，就像一艘没有目的地的船，如果有目标、有方向的话，就算是中途遇到风浪，风浪停息后，还是会调整好方向，向着目的地驶进。
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建立目标管理制度的一个关键点是要让组织的高层管理者们对整个组织进行一次深刻的考察，目的是为了了解本组织的目标、人力情况、本组织的优点和弱点，以及本组织可用资源的状况等。通过对企业的经营实况做一番衡量，可以决定应从何处着手及应如何着手建立目标管理制度，才能取得最大的效果。通常应考虑以下的问题：
1目标管理制度应否成为一项正式的制度，倘若要成为正式的制度，那么应该“正式”到什么程度。
2是否全部管理层都应全体参与。
3制度的推行，是仅以公司的某一营运部门为限，还是应在整个公司全面推行。
4推行目标管理制度，是否与绩效奖金制度相联结。
5此项制度推行时，应与公司内部的管理信息系统及其他有关制度建立怎样的关系。
6推行目标管理制度之前，是否先有一段试行期间。
7是否应该先从公司内某一部门或某一管理层次开始，然后再根据推行的经验决定是否予以扩大。
马拉松冠军的成功体验——将大目标分解成小目标
日本人山田本一曾两次获得马拉松世界冠军，当人们向他询问经验时，他介绍了“分阶段实现最终目标”的经验。
在每次正式比赛前，山田都会乘车沿马拉松路线从头到尾仔细查看一遍，然后自己筹划一下：这四十多公里路程的全程分几段？每段应跑多快？每段终点的明显标志是什么？
开赛枪一响，他就如同箭在弦上，以超过规定的速度奔向第一阶段的目标，到达第一个目标后，以第二阶段的规定速度奔向第二个目标。四十多公里的马拉松全程被他分割成十多个小段，他自己还规定了每个小段的最低速度。就这样，他总是能比较轻松地跑完全程。
“管”中窥“理”
一个企业如果想实现一个大的目标，就不妨把大目标分解成一个个小的目标，让这些小目标之间有一种连续性，即上一个目标是下一个目标的基础，下一个目标是上一个目标的延续。在把最终目标划分成几个阶段目标之后，最终目标才能较好地实现。
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不是所有的公司都用同一种方式完成设定和分解目标的过程。研究一下不同的组织，就会发现各组织间存在着许多明显的不同。通常来说，有三种方法：
1甲公司过程是先宣布公司的总目标，然后按组织向下传递，供下级管理部门在制订目标时使用，即从上到下。
2乙公司采用相反的做法，设定目标的过程先从下级管理开始，多方面逐步建立起公司的总目标，即从下到上。
3丙公司遵循另一条途径，一边召开许多会议和广泛地交换意见，一边制订各种目标。会议由不同管理阶层的管理人员参加。
一次老鼠会议的失败——没有手段的目标等于零
黑夜里，鼠王把所有的老鼠召集在自己的洞里，召开紧急会议，想找出一种最好的方法，好使它们在大敌猫到来之前，大家能有个准备，以便逃脱。
在许多提议中，它们一致认为最好的方法是系一个铃铛在猫的脖子上。那么在猫到来之前，老鼠们一听到铃声，就可以迅速地躲到洞里。
接着，鼠王问道：“谁愿意去执行这项计划呢？”
结果鼠群里顿时鸦雀无声，没有一只老鼠敢去做这件事情。
“管”中窥“理”
企业发展需要处理好手段与目标的关系，没有手段的目标是不可能实现的目标，同样，手段和目标不能统一，也将导致事与愿违。
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为了确保目标的实施，在推行目标时，企业内的所有人员应注意以下几点：
1每人须记住组织的总目标，以及自己的目标与工作进度表。这是有效运用自己的权限、自我控制、努力达到目标的基础。
2对于未列入目标中的工作，也应用心去做，而不应只限于自己的目标工作，这样才能有效地完成自己所管辖的全部工作。
3除日常管理工作外，各上级主管还须定期与下级和员工接触，根据目标的进展状况进行调整，使整个组织的业务能平衡发展。
4对于所发生的特殊情况，如果必须报告上级，应尽量以最快的方式进行报告，使上级能尽快掌握目标执行过程中的特殊变化，以利于做出及时的反应。
5除非下属要求上级人员给予指导或协助，否则，工作上的细节应由下属亲自处理，上级应避免做不必要的干涉。