微软的英明之处——果断决策带来成功的机遇
1975年微软公司创立之初，当时的决策者比尔·盖茨和艾伦就敏锐地洞察到PC机系统软件将会有巨大的市场发展空间，于是他们果断地将公司的主导业务定位于PC机系统软件的开发，并且倾己所有，从一位发明家那里买下了DOS操作系统软件的版权。微软公司正是凭借对以这套DOS操作系统为基础的系列产品以及后来的windows操作系统的开发，迅速发展成为全球最大、市值最高的软件公司。
到了20世纪90年代，当互联网的大潮开始涌动时，微软公司的决策层又一次洞察到互联网的巨大商机，投入大量人力、物力开发出互联网浏览软件Explorer。1997年底，微软公司更是果断地以35亿美元的天价，购并了硅谷一家成立不足两年、员工仅有26人、主导业务仅为提供免费邮件业务的小公司——Hotmail公司。
在谈判过程中，从接触到最终签约的时间还不足3个月，微软公司董事长比尔·盖茨更是亲自出马，坐在谈判桌前，与仅有20余名员工的Hotmail公司年轻的创始人就购并条款进行面对面的谈判，创造了一个关于风险投资与企业购并领域的经典案例。而微软公司也正是借助于Hotmail所带来的注册用户和迅猛增长的业务，使自己旗下的wwwmsncom网站，一跃成为全球注册用户最多和访问量最大的三大网站之一。微软公司再一次执住了时代之牛耳。
“管”中窥“理”
优秀的企业管理者，应该具备果断决策的素质，凡是自己认定的事情就要立即采取行动。这样才能抓住成功的机遇。
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为了测试你的决策能力，请回答下列问题：
1你认为正确决策依靠的是能力还是运气？
（1）能力；
（2）难说；
（3）运气。
2你经常会认真考虑如何提高自己的决策水平吗？
（1）是的；
（2）有时会；
（3）从不。
3你的日常决策，是否“事先有记录，事后有分析”？
（1）是；
（2）有时是；
（3）不是。
4你是否喜欢针对每项决定都制定出具体详细的执行计划？
（1）是；
（2）很难说；
（3）不是。
5你认为“没有必要做出决定的时候，就不做出决定”吗？
（1）是；
（2）很难说；
（3）不是。
6你对自己的任何行动都充满自信吗？
（1）是；
（2）难说；
（3）不是。
7你会把努力不懈地减少决策失误当做每年工作计划中重要的一条吗？
（1）总是；
（2）有时是；
（3）不是。
8你会经常考虑如何向员工清楚表达自己的意图吗？
（1）会；
（2）很难说；
（3）不会。
9你是否觉得员工的意见和建议对你的正确决策非常重要？
（1）是；
（2）很难说；
（3）不是。
10你愿意拿出部分资金奖励那些积极为公司出谋划策的员工吗？
（1）愿意；
（2）难说；
（3）不愿意。 (1)
问题说明
1每个问题选择（1），得2分；选择（2），得1分；选择（3），得0分。
2总分在0～12分，说明你的决策能力较差，必须加强这方面的学习。
总分在13～16分，说明你的决策能力一般，仍需继续学习和锻炼，不断提高自己。
总分在17分以上，说明你的决策能力很强。
3这个评价并不是对你的决策能力的一个准确衡量，而是一种定性的评估。你的得分表明你目前的水平，而不表明你潜在的能力。只要不断学习，积极实践，你完全可以提高自己在这方面的能力。
杜邦公司：不把所有的鸡蛋放在同一个篮子里——多元投资经营将损失降到最低
杜邦公司成立后的100多年间里只是生产单一的炸药产品，供应给各国的军事部门。
随着经济的发展，公司感到依靠单一的产品很难让公司在市场上立稳脚跟，于是在1908年，杜邦公司迈入了多元化经营的“元年”。当时，杜邦公司利用一个委员会和开发部共同研究把大量硝化纤维素(生产炸药的中间产品)用于非爆炸品的途径与方式，即选择新的行业及进入方式。这是美国企业史上第一个有计划地从技术相关角度开始的多元化经营活动。
靠着多元化的经营，杜邦公司成为1929~1933年美国经济危机中遭受损失最小的少数美国大企业之一。
从1930年开始，杜邦公司的多元化发展方式发生了重大变化：从以并购和引进外国技术为主转变为以内部的研究开发、生产新产品为主。例如，1931年开发并生产出氟利昂碳氟化合冷却剂、通用人造橡胶、合成荧光树脂等；1937年开发出聚酰胺聚合材料，这就是后来闻名于世的“尼龙”；第二次世界大战后，杜邦公司开发出奥伦、涤纶、迈拉等新产品，并进入制药等新行业；1972年开始为电子工业生产零部件……
1981年，杜邦公司以76亿美元收购了美国大陆石油公司，进入石油行业。其后，又陆续收购了内陆钢铁煤炭公司、西拉煤炭公司、陶氏实验室公司、壳牌农用化学公司的美国作物保护分部、福特汽车公司的北美汽车油漆分部等，从而使杜邦公司的多元化经营领域进一步扩大到石油、煤炭等大行业。
此外，杜邦公司还与一些大企业建立合资企业来继续多元化发展。例如，与日本的Idenitsu公司合资生产丁烷，与三菱公司合资生产高温氢合物，与欧洲的飞利浦公司合资生产光盘，与帝国化工公司合资销售汽车产品。
1990年，杜邦公司投资55亿美元与默克公司合资建立杜邦—默克制药公司，生产杜邦公司研制的止痛剂、心绞痛缓剂及其他药品；1992年与植物遗传学公司合资研制生产杀菌剂，同时收购了英国皇家尼龙公司。
“管”中窥“理”
企业如果坚持走多元化道路，路子就会越走越宽，为企业铸就来日的辉煌打下基础。一个实力较强的企业进行多元投资经营，这样可以有效降低投资风险，提高经济运行效益。
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企业的多元投资有很多好处，以目前中国的企业为例，随着更多投资者的进入，不仅使企业融资更加容易，也使其投资者趋向多元化。这将比以往的二元投资带来的好处更多。
1使企业获利。当企业的主业稳固，可以经受住市场冲击，有丰富的管理知识，管理经验能够从容应对新领域的挑战时，企业进行的多元化经营可以将企业闲置或潜在的优势、资源挖掘出来，利用起来，提高资产使用效率，为企业创造更多利润。
2使企业可以有效规避风险。企业通过多元化经营分散企业的力量，避免了把鸡蛋都放在一个篮子中。多元化经营还可以通过转移夕阳产业的力量将企业生命周期与产品寿命周期分离开来，以此规避风险。
松下公司退出大型计算机市场——撤退是另一种胜利
1964年10月，松下幸之助分析了方方面面的情况后，决定停止大型电子计算机的开发生产。在这之前，松下电器公司的通信部已经为此项工作付出了巨大的人力、物力和财力，并且已经试制成功了该项产品。但是，大型计算机的市场前景却不容乐观，需求量极少。鉴于这种情况，松下幸之助决定放弃这个项目。该决议一经发布，顿时舆论哗然，来自内部、外部的不同意见此起彼伏，不绝于耳。
大家一致认为，花费5年时间、耗资巨大的项目就此放弃，得不偿失。要放弃，日本国内7家生产厂家中的另外6家也可以放弃，又何必是松下电器公司首先放弃呢？
而来自外部的舆论更有许多猜测，他们认为松下电器公司要么是因为技术跟不上，要么是因为财政赤字才放弃这个项目的。就连一些久经沙场的高级职员，对松下幸之助的决议也持怀疑态度。当时，松下幸之助面临众多的困扰和烦恼，但他顶住各种意见和舆论，毅然停止了这个没有前途的项目，把人力、物力、财力用到其他方面。后来的事实证明，松下幸之助的这个决策是正确的。
为什么松下电器公司对已花费5年时间、投入了巨额资金进行开发、眼看就要有收获的项目，偏偏放弃了呢？
原来，松下幸之助发现，电脑市场的竞争日趋白热化，仅在日本就有富士通、日立等公司在做最后的冲刺，如果此时松下电器再加入，也许会生存下来，但也有可能导致全军覆没，这就等于拿整个公司下赌注。所以，面对这样的市场形势，他毅然做出退出大型计算机市场的决策，这是在清醒冷静思考后的勇敢大撤退。正是因为这次大撤退，松下公司在其他领域获得了更快更好的发展。
“管”中窥“理”
瑞士军事理论家菲米尼有一句名言：“一次良好的撤退，应与一次伟大的胜利一样受到奖赏。”这句话虽然是用于战争的，但应用在管理决策上也同样很合适。
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在管理中经常会遇到要决定一种产品是否该经营的问题，很多时候，退出某一个产品领域能使企业得到更好的发展。为此，你要做好以下准备：
1该撤退时就撤退。比如，有一种撤退被称为品牌撤退，它是指一种在市场上存在的品牌逐渐退出市场的过程。品牌同其他事物的现象一样，都要经历一个投入(或创造)、成长、成熟与衰亡的过程。而到了一个品牌该“衰亡”时，就必须逐步“撤退”，否则必然会出现经营的“不经济性”。
2用技术提高活力。还以品牌为例，如果想让品牌继续存活，就必须记住“工欲善其事，必先利其器”这句话。技术进步和技术创新是品牌之源，离开了这两者，品牌便是无源之水，无本之木。当今技术进步飞快，只有通过技术进步和技术创新给品牌增加活力，提高品牌的附加值，公司的品牌才会具备市场竞争力。
没有人做就要放弃——机遇不是对每一家企业都合适
美国一家化学工厂遇到了一个很好的扩展机会，他们准备在发展中国家开设一家分厂。几经考察后，他们决定将这个分厂设在印度。
此后，公司就在考虑该派谁去负责，开始从公司位于世界各地的分厂中寻觅。最后他们选中了两位：佛尼斯，负责公司位于巴西的工厂的技术部门，他的最大特点是技术过硬，毕业于一所名牌大学的化学专业；另一位是斯帕西，他已经54岁了，一直负责公司总部的事务，有一定的管理才能，但从未表现出在开拓市场方面的能力。最后，他们选中了佛尼斯，因为他有在发展中国家工作的经验。
但佛尼斯的糟糕表现使公司在印度的投资陷入了被动。原来，佛尼斯虽在巴西待过几年，但对印度缺乏了解，而印度的情况与巴西有着极大的差别。所以佛尼斯到了印度后，不知道如何处理问题。他无法处理承包商的要求，没有申请到许可证，无法解决与工会之间存在的分歧，甚至找不到自己需要的人才。虽然由于工程延期，工厂的开工远远超出了预定的期限，但最终还是投产了，可产品销路等问题又接踵而至。
事后这家公司的领导为自己的错误决定进行检讨时说：“虽然佛尼斯的履历表上到处都闪着耀眼的光辉，但我们都忽略了他只是一名技术人员，并不具备足够的管理才能——他之所以在巴西表现得很优异，在很大程度上是由于他在那里只管理着技术部门，而不是整个公司。”