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在对制度的执行过程中保证要做到以下几点：
1要保证制度的严肃性和连续性。“朝令夕改”会使制度失去效力，流于形式，因此一个好的企业制度要保证不因企业领导人的改变而改变，不因企业领导人态度的改变而改变，不因管理者与被管理者关系的亲疏而改变。
2制度要随客观环境的变化而不断改进、修订和完善。制度不可能一成不变，一劳永逸，必须与时俱进。
3所有制度必须依据人的本性，便于执行。企业的制度要尽可能少，制度越少，员工重视的程度就越高。制度要简单易懂，要对每一条款都进行解释，以免造成误解，要尽可能吸收员工参与制度的制订。
劳拉·阿什雷的衰落——战略方向是要随市场而动的
20世纪50年代初期，美国的劳拉·阿什雷创立了劳拉·阿什雷公司，该公司主要生产女性装饰用品，其新颖的产品唤起了美国女性的浪漫情怀，所以产品很受欢迎。尤其是在20世纪70年代人们普遍怀旧的情结下，公司通过其怀旧产品的推出，很快由一家小作坊发展到一个拥有50家专卖店的大公司，劳拉·阿什雷也成为国际知名品牌。
劳拉·阿什雷去世以后，她的丈夫伯纳德仍沿着劳拉所设立的经营方向，按照原来的经营模式、框架甚至制度规范继续发展该公司。然而，随着时代的发展，越来越多的女性开始走出家庭谋求工作，市场逐步倾向于职业饰物，因此女性装饰行业发生了巨大的改变。伴随着关税壁垒的逐步瓦解，精品店大多都将生产基地设到海外以削减成本，或者将生产全部外包。但劳拉·阿什雷公司却相反，该公司仍然继续沿着过去曾为其带来成功的老路，仍然生产着式样陈旧的老式饰物，并且以昂贵的成本自己生产，由此，公司的竞争力也日渐衰退。
20世纪80年代末期，一家管理咨询机构明确指出了该公司所面临的挑战，并提出了相应的应对措施。在认识到需要适应变化而采取措施后，劳拉·阿什雷公司的董事会物色了好几位总经理，并且要求他们中的每一位都必须提出对公司进行改组和改造的方案，以提高销售和降低成本。所有的改革方案都被付诸行动，但都没能够改变公司的战略方向。
“管”中窥“理”
成功地制订和实施企业战略是企业卓越管理最可靠的保证。随着市场经济的深入发展，企业战略的管理也越来越呈现出动态化、系统化的特征，越来越急迫地要求我们用更新更有效的方法来进一步审视企业战略的制订、执行、评价与控制的全过程。
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企业战略是企业和企业管理的一部分，一般来说，它包括三个主要阶段：
1通过分析了解企业所处的环境和相对竞争地位。
2对行为过程的模拟、评价和选择。
3研究该采取怎样的措施使战略发挥作用。
这三个阶段是相互作用、密不可分的。
另外，从实施战略主体的角度看，企业战略又包括三个层次：
1公司或集团战略，主要是指拥有多个子公司的母公司的战略，集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化。
2经营或竞争性战略，是指单一行业或产品，或者集团下边的子公司所采用的战略，经营战略的目的是通过集中一个具体的行业，或者一个产品/市场实现利润和市场占有率的最大化。
3职能级战略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略，职能战略的主要目的是提高工作效率。
通过具体的系统分析后，要分清主次，寻找战略管理的关键因素，这样才能做好企业的战略管理。
钢铁大王卡内基的用人术——善于用比自己更优秀的人
美国钢铁大王卡内基的墓碑上刻着这样一句话：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。”
卡内基曾说过：“即使将我所有工厂、设备、市场和资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，四年之后，我将仍然是‘钢铁大王’。”卡内基之所以如此自信，就是因为他能有效地发挥人才的价值，善于用那些比他更强的人。
卡内基虽然被称为“钢铁大王”，但他却是一个对冶金技术一窍不通的门外汉，他的成功完全是因为他卓越的识人和用人才能——总能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。比如说任用齐瓦勃。齐瓦勃是一名很优秀的人才，他本来只是卡内基钢铁公司下属的布拉德钢铁厂的一名工程师。当卡内基知道齐瓦勃有超人的工作热情和杰出的管理才能后，马上提拔他当上了布拉德钢铁厂的厂长。正因为有了齐瓦勃管理下的这个工厂，卡内基才敢说：“什么时候我想占领市场，什么时候市场就是我的。因为我能造出又便宜又好的钢材。”
几年后，表现出众的齐瓦勃又被任命为卡内基钢铁公司的董事长，成了卡内基钢铁公司的灵魂人物。
齐瓦勃担任董事长的第七年，当时控制着美国铁路命脉的大财阀摩根提出与卡内基联合经营钢铁，并放出风声说，如果卡内基拒绝，他就找当时位居美国钢铁业第二位的贝斯列赫姆钢铁公司合作。
面对这样的压力，卡内基要求齐瓦勃按一份清单上的条件去与摩根谈联合的事宜。齐瓦勃看过清单后，果断地对卡内基说：“按这些条件去谈，摩根肯定乐于接受，但你将损失一大笔钱，看来你对这件事没我调查得详细。”
经过齐瓦勃的分析，卡内基承认自己过高估计了摩根，于是全权委托齐瓦勃与摩根谈判，事实证明，这次谈判取得了对卡内基有绝对优势的联合条件。
到20世纪初，卡内基钢铁公司已经成为当时世界上最大的钢铁企业。卡内基是公司最大的股东，但他并不担任董事长、总经理之类的职务。他要做的就是发现并任用一批懂技术、懂管理的杰出人才为他工作。
“管”中窥“理”
企业的生存、发展离不开人才，一个成功的企业家就要善于寻找人才、借助人才、使人才为企业所用。
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人才与厂房设备等资源最大的不同在于人会思考、有感情。领导者只有知人善任，人才才会感恩图报。知人善任要注意以下几点：
1鼓励人才发展，不要怕下属超过自己。
2批评时对事不对人。人非圣贤，孰能无过。下属做错了事，要批评他做错的事情，却不能对他进行人身攻击。批评的目的在于指出错误，以期改进，而不是让下属丧失自信或感到人格不被尊重。
3承担职责，扶持正气。下属办事不力，并不一定是下属的过错，作为领导者，应首先检讨自己在领导上是否有错误，该承担哪些职责，决不能将过错推卸在下属身上，否则将会严重影响下属的士气。
洛克菲勒的女婿与世界银行的副总裁——资源的有效整合会产生意外的效果
有这样一个小故事：在美国的一个农村，住着一个老头，他有三个儿子。大儿子、二儿子都在城里工作，小儿子和他在一起，父子相依为命。突然有一天，一个人找到老头，对他说：“尊敬的老人家，我想把你的小儿子带到城里去工作。”老头气愤地说：“不行，绝对不行，你滚出去吧！”这个人说：“如果我在城里给你的儿子找个对象，可以吗？”老头摇摇头：“不行，快滚出去吧！”这个人又说：“如果我给你儿子找的对象，也就是你未来的儿媳妇是洛克菲勒的女儿呢？”老头想了又想，终于被儿子当上洛克菲勒的女婿这件事打动了。
过了几天，这个人找到了美国首富石油大王洛克菲勒，对他说：“尊敬的洛克菲勒先生，我想给你的女儿找个对象。”洛克菲勒说：“快滚出去吧！”这个人又说：“如果我给你女儿找的对象，也就是你未来的女婿是世界银行的副总裁，可以吗？”于是，洛克菲勒同意了。又过了几天，这个人找到了世界银行总裁，对他说：“尊敬的总裁先生，你应该马上任命一个副总裁！”总裁先生摇头说：“不可能，这里这么多副总裁，我为什么还要任命一个副总裁呢？”这个人说：“如果你任命的这个副总裁是洛克菲勒的女婿，可以吗？”总裁先生当然同意了。
“管”中窥“理”
在企业管理中，资源整合也是一个重要的内容。实现资源整合是企业发展的一个重要途径。在资源整合中，一个重点就是人力资源的整合。
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其实，“资源整合”在我们生活中无处不在。比如人们都听过“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩”这句话，这实际上表现的就是一种人力资源的整合。
随着市场竞争格局的变革，企业面临着各种各样的激烈挑战，比如全球化经营、技术进步、内涵式扩大再生产、通过增长获取利润及应变能力，等等。在克服各种激烈挑战和应对企业危机的历程中，人力资源的有效整合是关键所在。企业要想提高危机管理水平，人力资源的有效整合是关键。实践证明，企业面临的挑战和危机需要企业各部门管理者采用新的方式来运作人力资源。换句话说，新的竞争现实所引发的企业危机，需要我们对人力资源的行为及智能采取新的思考方式，即在真正意义上实施人力资源的有效整合，提高企业管理水平，从而在激烈的竞争和挑战中不断取得成功。
德国MBB公司：灵活的上下班制度——以人为本，激发责任感
在德国有一家规模不小的航空企业MBB公司，到这个公司参观的人都可以看到这样一种情景：上下班的时候，员工们把自己的身份卡放入电子计算器，马上就显示出该员工在本星期已经工作了多少小时。原来该公司实行了灵活上下班制度。公司对员工的劳动只考核其成果，不规定具体时间，只要在所要求的期限内按质量完成工作任务就照付薪金，并按工作质量发放奖金。由于工作时间有了一定的灵活性，员工不仅免受交通拥挤之苦，而且可以根据工作任务和本人生活方便，与企业共同商定上下班时间。这样，员工感到个人的权益得到尊重，因而产生责任感，提高了工作热情，其结果当然是企业也大大受益了。
“管”中窥“理”
企业要“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行人格化管理。这种在研究人的心理和行为规律的基础上，采用的非强制性方式，会在员工心目中产生一种潜在的说服力。
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现在越来越多的企业采用人性化管理，保障员工权利，主要有以下好处：
1 “人性化管理”可以激发人的创造性。在工业社会，主要财富来源于资产，而知识经济时代的主要财富来源于知识。要让员工自觉、自愿地将自己的知识、思想奉献给企业，实现“知识共享”，只能通过“人性化管理”。
2它能适应瞬息万变的外部环境。知识经济时代是信息爆炸的时代，外部环境的易变性与复杂性一方面要求战略决策者必须整合各类专业人员的智慧，另一方面又要求战略决策的出台必须快速。只有通过“人性化管理”，才能创建“人尽其才”的机制和环境，才能迅速准确做出决策，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
3它能够满足柔性生产的需要。在知识经济时代，当满足“个性消费”的需要，对内就需赋予每个员工以责任，这可以看做是当代生产经营的必然趋势。知识型企业生产组织上的这种巨大变化必然要反映到管理模式上来，导致管理模式的转化，使“人性化管理”成为必然。