由于产品迅速更新换代，设计和生产的周期也变得越来越短，企业间竞争的白热化使市场机会越来越少，一旦存在市场机会，众多企业都想捷足先登，以最快的速度满足市场需求。在激烈的竞争中，环境变得异常严酷，企业想要发展壮大，就必须能承受住竞争所带来的压力，并且采取适当的措施确保自己能够稳稳地占据市场。
永远都想超越对手——树立竞争的观念
在每个城市中，你会惊奇地发现，麦当劳和肯德基在选择店址的时候一般都非常接近，有麦当劳的地方，其周围必定有一家肯德基，反之亦然，感觉它们就像两兄弟一样，谁也离不开谁。
其实，肯德基进入中国的中心城市比麦当劳要早，但麦当劳正在迅速发展。此外，肯德基比麦当劳更早地使用它们在经营上共同拥有的杀手锏——特许经营。肯德基开始在西安尝试用特许经营方式开店，接着公开向社会征求合作者，出售已经赢利的连锁店，加盟费为800万元。此外，经营者每年还需按营业额比例向肯德基交纳费用。
在美国80％的餐厅靠特许经营的麦当劳，在中国反而慢了一拍，主要是因为麦当劳的加盟费高达2000万元之巨，一个在中国拥有2000万元资产的业主未必有兴趣做一个相对回收期较长的麦当劳餐厅。为了解决这个矛盾，麦当劳从2002年下半年开始了在中国的特许经营，最可行的方法是将成功的店转让给从业多年的员工，这是由竞争对手肯德基的发展远超过自己而决定的。2000年11月底，肯德基在北京开了第400家店，远远超过麦当劳。
知己知彼，百战不殆。要在竞争中取胜，必须认清对方，肯德基在中国有其自身的优势：从集团总裁到餐厅员工都是中国人，了解中国消费者的需求，尊重本地饮食文化，口味适合中国消费者。总之，肯德基强调产品适合中国人的口味，像炸鸡、菜丝沙拉、土豆泥都很便适合中国人均衡饮食的用餐习惯，并且不断推出汤和玉米棒等新产品。而麦当劳几乎从不强调“口味”，坚持强调自己的“标准”和“文化”。
面对肯德基的强烈进攻，麦当劳也不会沉默。自进入中国市场起，麦当劳就把目标瞄准了孩子，“麦当劳生日宴会”成为所有孩子们向往的去处；“巨无霸绕口令”使得很多孩子都获得了麦当劳颁发的特殊礼品；“节假日大抽奖”又把孩子们招到餐厅一试手气。
除此之外，麦当劳还把自己的爱心推向了全社会，力图在竞争中取胜。麦当劳专门开设了“麦当劳叔叔儿童慈善基金”，专门资助医疗保健与医疗研究计划、儿童康复设施与起居中心建设及青少年文教活动等。在麦当劳如此强大的促销攻势面前，肯德基也不示弱，开展了肯德基员工捐助“希望工程”的农村孩子进京等活动。
麦当劳与肯德肯的竞争不仅仅在价格上，而且还体现在地盘上。1987年，肯德基在北京前门开设了中国第一家西式餐厅，5年以后，由麦当劳中国发展公司经营的第一家餐厅在王府井开业。
就这样，麦当劳与肯德基靠着不断的竞争，信心十足地进入了中国饮食业市场，并都获得了空前的成功。
“管”中窥“理”
企业，特别是那些已经或力图在行业领域发挥主导作用的企业，要在竞争中取得优势，就必须在产品、促销、价格、广告等方面保持必要高度的竞争。
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企业在竞争过程中可以设置障碍，防止新竞争者的挑衅。主要有以下几个方面：
1进入障碍
企业为了防止新的竞争者加入本产业，可设置一些进入障碍。例如提高最低规模和最佳规模的水平，使新进入者承担高投资带来的高风险或低规模带来的高成本；用广告、服务或产品特点形成差异，掌握一些忠诚的顾客，迫使入侵者耗费大量资金克服原有的顾客忠诚。
2移动障碍
产业内已有的企业是相互依存的，一个企业采取行动会引起其他企业的反应。企业为了制止竞争者入侵自己的市场，必须设置移动障碍，限制其地位变化。移动障碍在很大程度上与进入障碍是相似的。移动障碍常常表现在专攻某个产品线、某个顾客群或某个地区，提高企业知名度，拥有自己的专门销售渠道，技术上占领先地位，独特的服务能力，适度的价格政策，与所在地政府的良好关系，等等。
3退出障碍
企业为了表白自己坚守市场、对挑衅绝不妥协的态度，可为自己设置一些退出障碍。例如大量增加投资，尤其是对耐用的专用资产的投资；把本产业的业务置于公司整体战略中的重要位置等。这样可以降低入侵者或挑衅者的期望，同时表明本企业不退缩的态度。
3721的“磨刀石”——有竞争才会不断发展
上过网的人，很少有人没用过3721网站(下文简称3721)的这种服务——直接输入企业、产品的中文名称，就能直达企业的网站。
3721首创并推广的网络实名覆盖了99％的中国互联网用户，日平均使用次数超过3000万次，是使用量最大的中文上网方式，成为中国实名领域的事实标准。3721网络实名同时为企业信息化提供基础服务，正在为中国信息化的建设架构一座宏大的数字桥梁。2002年9月，“3721”荣获中关村电脑节“中关村十大软件品牌”奖，同时“网络实名”也被评为“工具软件首选”。
有记者采访时任3721总裁的周鸿柿：“3721公司在成长过程中肯定遇到过许多竞争对手，您是如何看待自己的竞争对手的？”
3721总裁周鸿柿说：“有竞争对手不是坏事，没有竞争对手才是不可想像的。中国电信都分开了，怎么会没有竞争？国家大的战略是搞市场经济，通过竞争优胜劣汰，为人民、为消费者提供最好的服务，我们对竞争包括竞争对手的看法是坦然接受。我们认为有竞争对手在后面模仿能促使我们跑得更快，把服务做得更好。竞争对手这几年来给了我们帮助，我们有很多竞争对手在搞一些不正当竞争，但是这些东西从另外一个方面促使我们把工作做得更好，促使我们改进工作中存在的一些缺点、一些漏洞。”
周鸿柿还说：“有竞争对手的压力，可以使我们很多潜力爆发出来，使企业不至于像温水里面的青蛙。”
事实上，3721创办之初，本土还没有企业在做这种商业模式。而RealNames——后来3721面临的强敌——这家位于美国硅谷的公司，其核心业务就是向世界各国提供“Keywords”服务——一种类似3721网络实名的服务。这家公司于1997年4月开始运作这一业务模式，已经在欧洲、日本、韩国等多个国家开展业务。据说，这家公司成立时曾拿到约1亿美元的风险投资。2000年，与全球软件巨头微软公司签署了为期3年合作协议的RealNames开始向中国市场宣布推出“快捷网址”服务，这与3721的核心业务网络实名其实是同一种服务的不同叫法。
周鸿柿说：“我们在国内也有一家竞争对手。当时由我聘请来的CEO跟我说，你如果不跟这个国外的公司合作，你就死定了；你如果不跟这个国内的公司合作，你也死定了。我说如果我反正都是要死，那就让我现在死好了。
“但是实际上我倒觉得竞争对手给了我们很大的帮助。当我撞见我的竞争对手时，我会想，至少我们有同样的理念，我们同样都看好这个市场。有竞争对手使我特别高兴，因为，我觉得竞争对手就像磨刀石一样，它把我们磨得非常锋利，然后我们就手起刀落，把竞争对手给砍掉。”
周鸿柿还说：“我特别感谢那些竞争对手，虽然他们先后失败了，甚至有的竞争对手破产，有的竞争对手在市场上占有率不足1％，自身的身份非常值得质疑，但是他们给了3721帮助，它们是3721的磨刀石，可以使3721的刀磨得更锋利，可以使3721在竞争中更成功。”
“管”中窥“理”
企业间只有通过不断的竞争，才能提高自己产品和服务的质量，才能使企业得到长足的发展。
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经营者要想在激烈的市场竞争中求得生存与发展，就需要不断地提高管理水平和经营能力，适应市场的变化。检验经营者市场营销能力的一个重要内容就是看他们头脑中的“消费者”观念，因为有效的市场营销战略是建立在对消费者心理认识的基础上的。
怎样做才能把握消费者心理，赢得未来市场？主要有以下两点：
1透视当代“消费者心理”。
2满足当代消费者内心需要。阿里巴巴的“和气生财”之道
——不说竞争对手的坏话 2000年12月阿里巴巴网站的总裁马云在上海的“跨世纪中国互联网发展论坛”圆桌会议首日的论坛上发言，他坦言Nasdaq巨幅下挫，“中国市场现在很残酷，明天更残酷，未来的8~10个月更残酷”，他自己要经受考验，阿里巴巴要经受考验，中国互联网更要经受考验。
2001年，各种网络商业模式因代表企业迟迟不能赢利，质疑的声音一浪高过一浪，曾经显赫一时的阿里巴巴主营B2B业务也被湮没在其中。
2001年1月，有部分阿里巴巴的会员商家流传网站资金告急，难以为继，已造成不少商家疑虑；2001年3月，市场对阿里巴巴的“不信任案”达到了最高潮——阿里巴巴被人造谣说要关张，流言在网站各地的分支市场中盛行一时，他们还振振有词地说是内部消息，言辞凿凿，令人真假难辨。
面对这种情况，阿里巴巴一旦反击，舆论失控的混乱局面必定会加剧，眼看着中国企业传统的“成也媒体，败也媒体”的大败局又将在网络企业重演，这时，职业经理人马云的职业作风和其创建的企业文化发挥了作用。
面对甚嚣尘上的流言，马云和阿里巴巴选择了沉默，因为“沉默是金，雄辩是银”。
马云深谙“和气生财”之道，所以他给自己的公司下了这样的死命令：“第一，不许说竞争对手的坏话；第二，不许说竞争对手的坏话；第三，还是不许说竞争对手的坏话。”
马云是个注重信誉的企业领导人，也是一个高明的战略家。正是因为他的职业操守，使阿里巴巴重新崛起。
然而与阿里巴巴和马云恰恰相反的是，有些企业却在搞不正当竞争，恶语中伤竞争对手。