2怀才不遇
一个员工工作量的多少并不能说明他对公司的满意程度如何。经常有人仅靠自己的能力和遵守公司的管理制度就能圆满或超额完成自己的定额，但内心里他并不真正喜爱这份工作。
能挽留他最好的办法是，让他同时兼做两项工作。如果他确实才华横溢，兼做两项工作都很出色，这不仅能满足他对兴趣的追求，又为公司留住了人才，公司就不会因人才流失而担心销售额下降了。
3与领导不合
与领导不合的原因是很多的。通常认为，责任在领导，如果他能在发生冲突时，显出自己的宽宏大量，不去斤斤计较下属，那么许多问题都是可以解决的。
4破格任用
当你的公司招聘到一位能力强、有开拓创新精神的年轻人，并且舆论公认此人日后必然会成为某经理的接班人时，你必须认真考虑：给他什么样的职位，如何提拔他更好？
5注重年轻员工的早期培养
对于刚刚离开学校到公司工作的大学生、研究生，若不加强管理、注重早期培养、压担子的话，在两三年内他们最容易“跳槽”。他们年轻有为，前程远大，正是公司的希望所在，并且已熟悉了公司业务，如果让他们流失，公司需要再去培养新手。
6高工资的诱惑
更高的薪水，当然是一般“跳槽”者的最大原因。对此没有什么最好的解决办法，公司要根据实际情况仔细对待。
联邦快递扩大员工的职责范围——为员工才能的发挥提供足够的空间
联邦快递成功的一个重要原因之一是重视员工，依靠优秀的管理原则取胜。他们扩大员工的职责范围，恰当地表彰员工的卓越业绩，激励员工去树立公司形象。
每天总有许多世界各地的商业人士花上250美元，用几个小时去参观联邦快递公司的营业中心和超级中心，目的是为了亲身体会一下这个巨人如何在短短23年间从零开始，发展为拥有100亿美元，占据大量市场份额的行业领袖。
联邦快递公司创始人、主席兼行政总监弗雷德·史密斯创建的扁平式管理结构，不仅可以向员工授权赋能，而且扩大了员工的职责范围。与很多公司不同的是，联邦快递的员工敢于向管理层提出疑问。他们通过求助于公司的保证公平待遇程序，以处理跟经理之间不能解决的问题。公司还耗资数百万美元建立了一个联邦快递电视网络，使世界各地的管理层和员工可建立即时联系，这充分体现了公司快速、坦诚、全面、交互式的交流方式。
20世纪90年代初，联邦快递准备建立一个服务亚洲的超级中心站，负责亚太地区业务的副总裁J·麦卡提在苏比克湾找到了一个很好的地址。但日本怕联邦快递在亚洲的存在会影响到它自己的运输业，不让联邦快递通过苏比克湾服务日本市场。在联邦快递公司，这不是麦卡提自己的问题，必须跨越部门界限协同解决。联邦快递在美国的主要法律顾问肯·马斯特逊和政府事务副总裁多约尔·克罗德联手，获得了本国政府支持。与此同时，在麦卡提的带领下，联邦快递在日本发起了一场轰动日本的公关活动。这次活动十分成功，使日本人接受了联邦快递连接苏比克湾与日本的计划。
联邦快递经常让员工和客户对工作做出评估，以便恰当地表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励是：
1祖鲁奖：奖励超出公司标准的卓越表现。
2开拓奖：给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工以额外奖金。
3最佳业绩奖：对员工的贡献超出公司目标的团队以一笔现金。
4金鹰奖：奖给客户和公司管理层提名表彰的员工。
5明星/超级明星奖：这是公司的最佳工作表现奖，奖金相当于受奖人薪水的2％～3％。
“管”中窥“理”
给员工足够的空间让其发展，会使员工充分发挥内在的潜力，从而提高工作效率。此外，它还能带给员工更完整的工作整体感、充实的责任感以及对自我工作能力的肯定。从此，企业和个人就达到了双赢。
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在企业的日常管理中，人们可以明显地感觉到，对一个员工来说，“我指示你怎样去做”与“我支持你怎样去做”，两者的效果是不同的。一个好的企业管理者，应善于启发员工自己出主意、想办法，善于支持员工的创造性建议，善于集中员工的智慧，把员工头脑中蕴藏的聪明才智挖掘出来，使人人开动脑筋，勇于创造。为此，要努力从以下几个方面做起：
1尊重下属。人人都有受人尊敬的需要。尊重下属，不仅表现在充分肯定其才能和待之以礼方面，关键在于尊重其意见，采纳其建议，使员工感到他们远远不止是机器上的一个齿轮，这有助于增强他们的自信心。
2爱护下属。要爱护下属的进取精神和独特见解，爱护他们的积极性和创造性。
3创造一种宽松的环境。比如信任员工，让他们参与管理。没有什么能比参与做出一项决定更有助于满足人们对社交和受人尊重的需要。因此，出色的管理者，应让员工参与制订目标和标准，这样他们会更加努力地工作，发挥出最大潜能。
用“水涨船高”的方式培养人才——注重员工的内部提升
三洋公司前任总裁井植薰在视察一个工厂的扩建工地时，看见一位老大娘在对一棵茶树讲话。他很奇怪，就问老大娘为什么。
老大娘回答说：“这茶树的种子是我嫁到这里时从娘家带来的，从一颗种子培养成这么高一棵茶树，花了很多心血。现在这里要盖工厂了，我在跟它诀别。”
井植薰问：“那您为什么不把它移到自己的院子里呢？”
老大娘伤心地说：“我们乡下人称茶树为‘连根树’，它换了地方就会死的。培养一棵茶树不容易，可弄死它却只需轻轻一压。”说着，她用手指了指不远处正在施工的挖土机。
这件事使井植薰很受感动，从此他开始喜欢植树养花，并由此联想到公司的经营就是一种“养花植树”的活动，人才的培养就像剪枝、插条和栽培。
三洋公司在人才培养上采取的是“水涨船高”的方式。“水”就是公司的全体职工，首先要把“水位”提高，让全体职工都有一个提高能力的机会，“船”是浮在水面上的出色人才，“水”涨高了，“船”才能涨得更高。这样的干部比起“水落石出”中涌现出来的干部在能力、管理思想以及工作热情上都要更胜一筹。
三洋公司要求管理者具有正确的人才观，并努力使企业中的每一名员工都具备“自我培养”的人才意识。
“管”中窥“理”
内部提升制度能使员工对企业产生较强的归属感，使员工的价值观与企业的价值观相吻合，采取这样的制度赢得了员工的信任，也赢得了企业的发展。
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从公司内部选择人才时，必须注意以下三点：
1不要把人才模式化，自己捆住自己的手脚。人才有一定的标准，但无绝对的标准。文凭、资历、职称、年龄等是人才构成素质之一，但这些并不能与人才画等号。
2不要把人才神秘化，求全责备。人才与凡才是相对而言的，一个人从这个角度观察是人才，从另一个角度看就有可能是凡才。
3不要把人才庸俗化，进行粗选滥择。人才虽不能模式化、神秘化，但也绝不能搞庸俗化。
废除终身雇佣制度——让有才能的人发挥工作的积极性
20世纪80年代，日本丰田俨然成了全球的经营管理之神。尊重资历，终身雇用，曾经被认为是日本企业管理中富有东方特色的人才管理法宝。这种制度既向公司提供了稳定可靠的人力资源，又给予了员工工作安全感，确实是劳资两利，皆大欢喜。然而时空的转换、经济萧条的阴影使良策变为沉疴，一大堆忠心耿耿的员工反而带给企业冗员囤积的压力。资历不等于能力，而且还是进步的障碍。终身雇用制造成劳动力老化，导致整个劳动力素质下降。
国际竞争激烈，国内市场萧条，处在内忧外患夹击之下的丰田汽车公司率先坦诚宣告：终身雇用制是昂贵的负担。决心改革招聘人才的传统，告别终身雇佣制，实行专业人才聘约制度。新制度按照需要实行按年度聘任制，最长为5年。所聘人才大都30出头，年轻有为又富有经验，往往是身怀绝技的英才。先从要求创造性的设计部门开始，10％的新员工采取聘任制度，最终实行所有“白领”皆循此法。所聘英才，工作上享有很大的自由，工资却比同级实行终身雇用制的“白领”高出许多。丰田公司35岁左右的技术人员，服务满14年，年收入约达6万美元，而这批新的丰田骄子，起薪就是9万美元，如果表现突出，隔年调资增幅可达100％。
相比较而言，新制度更容易调动员工工作的积极性，减轻企业的负担，让企业呈现出一片生机盎然的景象，洗礼了过去终身雇用制的阴霾。
“管”中窥“理”
终身雇佣制度反应的是一种人事制度的僵化，它对有才能的人发挥工作的积极性造成了障碍，从而导致企业效率的下降。
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如果你想测试一下自己的用人能力，不妨做一下下面的题目：
1你是否觉得自己手下有足够可以使用的贤能人才？
（1）是的。
（2）很难说。
（3）不是。
2你觉得通过中介公司招聘人才是必要的吗？
（1）是。
（2）很难说。
（3）不是。
3在提拔下属的时候，你是否会优先考虑下属的能力？
（1）是。
（2）有时是。
（3）不是。
4如果有一位非常好的朋友请求，你会考虑“因人设事”吗？
（1）不会。
（2）很难说。
（3）会。
5你是否觉得“用人不能以其弱点为基础”呢？
（1）是。
（2）难说。
（3）不是。
6你用人的基本原则是什么？
（1）一切以工作为重，对自己不喜欢的人才也能重用。
（2）兼顾工作与个人感情，有限制地使用不喜欢的人才。
（3）让那些自己不喜欢的人靠边站，着力培养“心腹”。
7你是否真正觉得，“在公司里，任何员工都是公司内平等且重要的一员”？
（1）是。
（2）难说。
（3）不是。
8如果一位员工多次指出你的错误，虽然他是正确的，但方式不适宜，你是否会讨厌他呢？
（1）不会。
（2）有时会。
（3）会。
9在一位下属因严重不负责任对公司造成巨大损失的时候，你觉得应该给他立功赎罪的机会吗？
（1）不。
（2）很难说。
（3）是。
10你是否觉得诚恳踏实的下属比圆滑世故的下属更值得提拔？
（1）是。
（2）难说。
（3）不是。
测试说明
1每个问题选择（1），得2分；选择（2），得1分；选择（3），得0分。
2总分在0～12分，说明你的用人能力较差，必须加强这方面的学习。
总分在13～16分，说明你的用人能力一般，仍需继续学习和锻炼，不断提高自己。
总分在17分以上，说明你用人的能力很强。
3这个评价并不是对你的用人能力的一个准确衡量，而是一种定性的评估。你的得分表明你目前的水平，而不表明你潜在的能力。只要不断学习，积极实践，你完全可以改善自己在这方面的能力。