经过改革开放30多年的发展，宁波凭借良好的区位条件和体制优势，形成了纺织服装、家电、汽车零部件、文具、灯具、轴承、打火机等众多具有块状特色的产业集群。从国有大中型企业到民营企业、从经营传统产业为主的企业到高新技术企业、从制造业到服务业，宁波不断涌现出一批以自主创新实现技术突破、市场突破和产业突破的企业，其主导产品的市场占有率位居国内甚至世界行业前列，被誉为“宁波制造”中的“单打冠军”。然而，这些宁波“单打冠军”企业是在一个极其复杂且相互冲突的制度与技术环境下取得如此追赶成就的。一方面，宁波企业家和管理者面临高度约束的国内转型经济制度环境，其战略选择空间有限。与技术先进的跨国公司相比，中国参与全球竞争的企业绝大多数属于后发企业，普遍缺乏关键技术和核心技术，能够动员的各种创新资源也比较少。另一方面，作为一个转型经济国家，中国自改革开放以来一直在发生大规模的制度变革，这似乎对这些“单打冠军”企业的企业家和管理者提供了多种潜在机会。宁波“单打冠军”企业的成功追赶究竟是一个历史的偶然，还是蕴含着某些普适性的规律呢？
现有理论很难解释这一问题。后发企业技术学习和追赶文献虽然有助于我们理解宁波“单打冠军”企业是如何通过技术学习进行追赶的，但是这些文献的研究情境是新工业化国家，其制度情境不同于转型经济。第二次世界大战以后，一批后发新兴国家在制造业领域开始崛起，代{L-End}
表国家有德国、苏联、日本、韩国、新加坡等，尤其是在东亚的日本和韩国，其先进制造领域的追赶与跨越都十分明显，一度成为名副其实的世界工厂，但中国转型经济特点与这些新兴工业化国家的在体制、制度、地理等方面都具有明显的不同。另外，宁波作为外向型经济城市，它使宁波企业在嵌入全球化制造的过程中，得以站在全新的开放平台上开展学习与创新，同时宁波企业也需要利用该网络资源提升能力，实现从低端向高端的跃迁，因此宁波“单打冠军”企业在全球化进程中形成技术能力的过程是区别于传统封闭系统下的能力积累的新型演化过程。
为了回答宁波“单打冠军”企业是如何在复杂而冲突的制度与技术环境下实现追赶的问题，本研究将运用多案例研究方法来尝试回答这一问题。本书所选择的案例包括宁波得力集团有限公司、宁波音王集团有限公司、宁波君禾泵业有限公司、宁波沁园集团有限公司、浙江九龙国际物流有限公司、宁波西摩电器有限公司、宁波高发汽车拉索有限公司、浙江企赢控股集团有限公司共8个“单打冠军”企业，这些企业虽然个头不大，但各具特色，他们采取了不同的企业发展战略，在各自的领域默默耕耘，走出了各具特色的追赶道路，在一个个细分市场中确立了优势地位。在对8家宁波“单打冠军”企业追赶历程分析的基础上，并借助所构建的后发企业追赶理论分析框架，从具体到一般，本书最终归纳出三种不同后发企业追赶模式及其特点，包括得力文具和音王集团创造的“基于品牌塑造的追赶模式”，君禾泵业、沁园集团和九龙物流创造的“基于创新推动的追赶模式”，西摩电器、高发拉索和企赢控股创造的“基于价值链拓展的追赶模式”。
改革无定规，创新无定式。宁波“单打冠军”企业创立了运用适用技术与抢占利基市场的“小巨人”战略，有效地将独特的商业模式与多样化的国内市场需求相结合，同时借助政府政策的支持构建开放式创新体系来获取全球资源，并在全球生产网络中积极开展“二次创新”，迎难而上，克服艰险，走出独具特色的追赶与跨越的道路。这些宁波“单打冠军”企业不同的追赶模式与实践，不仅为宁波的发展创造了巨大的物质财富，更积累了宝贵的精神财富，也为我国后发企业的赶超提供了有益的启迪。
作者
2012年5月