第一节 引言
一、研究背景
从20世纪70年代开始，全球生产体制发生了深刻变化，其中最引人注目的是全球产业价值链（global production value chain）的形成。跨国公司纷纷调整其价值链重心，继续保持并加强自身研发的同时，将产业价值链的下游环节转移，减少成本高、利润低的产品制造环节的投入，越来越多地采用贴牌和外包的方式。同时，中国选择了同经济全球化相契合的开放式发展道路，国家对基础生产要素采取了低税、低价和低环保标准策略，这种环境正是跨国公司转移制造环节的好去处，于是中国成为了代工企业的摇篮。作为间接衡量代工水平的加工贸易出口额，从2001年到2007年金融危机爆发前，每年保持20%以上的增长率。
中国制造业的代工模式从一定程度上优化了资源配置，并借此机会参与了国际分工、嵌入了全球价值链，为企业的转型升级提供了资本积累、技术积累和管理经验。但随着市场竞争的不断升级，代工模式的劣势逐步凸显（胡军，2005）。首先，从价值链增值的“微笑曲线”来看，代工产业只能获得整体利润额中很小的一部分。其次，随着我国居民生活及消费水平的提高以及印度、越南、菲律宾、印度尼西亚等南亚与东南亚国家劳动力数量的迅猛上升，我国低成本优势在逐渐减弱。最后，对外国企业的过度依赖，导致企业竞争力下降，经营风险增加。在2008—2009年金融危机期间，加工贸易出口额增速大幅减缓，甚至出现负增长。Amsden（1989）的研究指出，新兴市场的企业实现升级和创新的最佳路径是由简单的委托代工制造到研发设计，并最终建立自主品牌（杨桂菊，2010）。对于我国制造企业而言，从代工企业转型升级为自主品牌企业是企业生存发展的必然选择。
二、音王集团案例的典型性
我国专业音响企业的发展轨迹主要有两种类型：一是为国际知名品牌代工，其中大部分仍处于OEM阶段，部分发展到了ODM阶段，【1】还有极少数企业成功转型，开始发展自己的品牌；二是自主生产技术含量和进入门槛低的零配件或产品，利用价格和营销优势争取市场份额，其中许多企业已经倒闭，一部分还在艰难地求生存，只有极少数跻身为国内一线品牌。我国专业音响市场竞争激烈，而且竞争较为混乱，要在强大的国际竞争对手中分一杯羹，要牢固立足于不规范的国内竞争市场，必须树立长远发展的品牌战略意识。音王集团是代工企业实现自主品牌战略的成功典范。
（一）音王的价值链重塑独具特色
音王集团以生产音视频连接插头起家，20世纪90年代中期，音王深受三角债困扰，技术和资金薄弱。如果一味强攻，必然提前透支资源，音王决定避开国内市场的混战，开辟海外市场。因为企业规模小、产品技术含量低、种类单薄，难以与国际品牌抗衡，音王选择了代工模式，融入了全球价值链的低端环节。音王的海外市场主要在欧洲和北美，从音响零配件到各类音响产品，代工规模不断扩大。代工为音王带来了广阔的市场和一定的利润，也带来了模仿学习的机会，音王将大量资金投入技术研发，自有产品逐渐打入南美和东南亚市场。2005年以后，音王的企业规模、技术实力、生产能力和管理能力日益增强，自主研发的步伐进一步加快。音王决定改变发展战略，回归国内市场，致力发展自主品牌。通过海外收购、整合营销、市场细分等手段，音王逐渐实现了品牌战略，走向了产业价值链的高端环节。
（二）音王的产品市场占有率高
经过20多年的发展，音王成为中国专业音响制造业界中品种最多、配套最齐全、产业链最长的综合型产业集团。拥有从核心部件生产到外观设计、产品组装等10多个车间，能保障音王年产12亿元以上的生产能力。音王的产品涵盖了电子、电声、舞台灯光、音频线缆、支架以及接插件等21大系列共5000余种，能够满足大型活动、大众文化、政府及商业会议等各种需求，多角度、全方位覆盖国内市场，并远销美洲、欧洲、亚洲、非洲100多个国家和地区。目前，音王积极响应国家发展文化产业的号召，重点发展大众文化市场，音王的产品在农村、学校、军队等基层组织占有绝对优势，被评为国家文化产业示范基地，成为专业音响行业名副其实的领跑者。
（三）音王的技术研发实力雄厚
音王拥有强大的研发团队和先进的研发设施。建立了英国、德国、中国三大研发支点的研发架构。国内核心技术团队，由150多名多元化专家组成，建成了可靠性试验中心，拥有1200多平方米试验空间以及亚洲最大的全消声室，建成大型音响灯光视听馆，产品质量的可靠性和环保指标均达到行业领先标准。音王重视国际间技术交流与合作，在国外建立独立的研发团队，引进国外权威技术专家进行新品开发，不断提升公司产品层次。海外收购不仅为音王带来了现成的核心技术，还带来了世界顶级的调音设备工程师，同时音王自己的技术人员也获得了与国际顶尖技术人才交流学习的机会。
（四）音王的社会影响广泛
在20多年的发展历程中，音王集团不断创新，锐意进取，从籍籍无名的小作坊发展为行业龙头，从代工企业转型为中国专业音响第一品牌。通过并购英国三大音响品牌，大大提高了海外市场的声誉。从2008年北京奥运会到2010年上海世博会，再到2011年西安世界园艺博览会，音王集团实现了“三级跳”的灿烂腾跃，形成了广泛的社会影响力。2009年12月出版的美国《音乐贸易》杂志公布了全球乐器与音响供应商225强名单中，音王集团排在全球第51位。2010年12月，音王集团正式成为第四批“国家文化产业示范基地”。2011年，宁波市人民政府公布了“宁波工业品牌企业TOP50”，音王集团成功入选。
三、音王集团案例研究的意义
作为沿海开放城市，宁波是外贸企业的摇篮。对于大多数外向型制造企业而言，代工生产是走出国门的一条捷径。但根据价值链理论，加工制造处于价值链的最底端，发展自主品牌是企业发展的必然选择。代工过程中积累的资本、技术和管理经验为音王转型提供了有利条件，音王充分分析外部环境的机遇与挑战、内部环境的优势与劣势，探索合适的企业发展路径。音王集团成功进行了价值链重塑，转型轨迹和品牌战略独具特色，手工小作坊拼搏多年后走出国门代工生产，时机成熟后借力东风回归国内市场，致力发展自主品牌。音王的转型轨迹对宁波代工企业的发展具有借鉴意义。
品牌的塑造是一个科学、系统而严密的体系，需要企业进行长远的规划和统筹。音王集团首先进行恰当的品牌定位，树立“文化惠民”的理念。然后对企业内部价值链各个环节进行重塑，产品从质量保证发展到技术支撑，营销策略从无序营销演变为整合营销，服务从简单的产品销售到差异化方案设计和提供整体方案，品牌由单一结构扩展到四轮驱动，企业价值链重塑成就了音王的品牌战略，增强了民族品牌做大做强的信心，为民族品牌的发展提供了宝贵经验。
四、研究方法及资料收集
本文选择理论驱动型单一案例研究的方法，有两个理由：一是前人已经做了大量研究，为我们的研究提供了理论框架，所以是理论驱动型案例研究；二是单一案例研究方法有助于捕捉和追踪管理实践中涌现出来的新现象和新问题，能够更加深入地进行案例调研和分析，更容易把“是什么”和“怎么样”说清楚，能够更好地检视研究框架中提出的问题。所以，通过案例研究可以较好地回答：品牌为什么对企业的发展是至关重要的？价值链塑造在企业品牌建设中有什么重要意义？企业是如何通过价值链重塑一步步实现品牌战略的？应如何保障企业品牌的长久竞争优势？这正是本研究需要解答的主要问题。
在资料收集方面。一手资料主要是通过现场深度访谈、电话访谈、现场观察等方式获取。现场深度访谈是分层次的，分别与董事长、副总裁、办公室主任、部门经理（包括生产、销售、财务、法务等部门），以及技术、生产、销售等部门一线员工进行深度访谈。对于需要补充的资料或确认的信息通过电话访谈或咨询的方法实现。此外，还对部分生产场地、员工生活区进行现场观察和询问。二手资料主要来源于网络，以“价值链”和“品牌”为关键词在期刊网上搜索相关的期刊和学位论文；音王集团的二手资料主要来源于音王的官方网站，以及百度上搜索的新闻媒体的报道；另外是相关书籍、最新期刊，以及音王集团的内部刊物《音王报》。