有时候闲下来，我会端着茶杯走进他的办公室。如果他在忙，我就会在旁边坐着，等他结束手头的事情就聊上一会儿。这种聊天有时候只有两分钟，然后我就回自己办公室或者去外面处理一些公司的事情。下班回家之前，我都会去跟他打个招呼：“陈总，再见，我先走了啊。”他有时候外出也会来我办公室说一下。趁这样的机会，我们经常可以沟通很多事。
陈天桥去吃饭时路过我的办公室，通常会问我一句“吃饭了没有”。起初的时候，我不是已经吃完就是手头上的事情需要处理完，所以和他总不合拍。
中国的餐桌文化，历史悠久。在中国，很多事情在餐桌上可以谈成，这在西方国家是不多见的。
我发现每天的晚餐可以成为我和陈天桥沟通的最佳时间，我努力把各种事情安排妥当，让自己的晚餐时间可以和他保持一致。这后来就成了我们的习惯和默契。我们会一起吃晚饭，同时探讨工作上的各种问题。
这样频繁而紧密的沟通，让我们之间几乎没有任何隔阂。作为职业经理人，和创始人充分地沟通交流，会获得更多的机会去了解他所创造的公司和理念，帮助我们更好地融入公司。
职业经理人“生存法则”之二：看淡权力
经常有职业经理人来跟我抱怨：“和创始人签好合约，拥有人事权、财务权，而且财务审批额度有1000万，但是最后连100万的权力都没有。”
中国民营企业和外企有很大的不同，有个不成文的规则：董事长就是CEO。他们把CEO的头衔给了你，但实际上公司的管理还是集权的，最后的决定权还是掌握在董事长的手中。而外企的管理机制是分权式，真正做到了各司其职。
所以中国民营企业进行审批的时候还有一项最终审批权，那一定是在你的老板——公司创始人手里。
外企和中国民营企业的差异性，让我对“权力”二字有了新的认识。刚进入盛大的时候，陈天桥说要与我做细致的分工，我说：“不用，我是来辅佐你的，不是来跟你分江山的。你不做的事情我都做。这是我的简单哲学。”我相信陈天桥也一定有不想做、不能做和做不了的事情，而我的权力就是去做这些事情，并且把这些事都做好。
很多职业经理人在民营企业的失败就是因为太过看重权力。
你要告诉你的老板：“我不是来和你争权力的。”那些向我抱怨的职业经理人，你们对中国的民营企业太不了解。
因为在民营企业，公司永远不可能变成你的。所以要向老板表明自己对权力没有兴趣的态度，这对于建立企业家和职业经理人之间的信任十分重要。
作为职业经理人，要想获得成功就应该看淡权力，甚至放弃权力。
职业经理人“生存法则”之三：夹心饼干决定
在盛大的四年，我和陈天桥没红过一次脸。因为碰到情况，我就立刻去跟他沟通，征求他的意见；而他有什么情况也会来找我商量，听取我的意见。这是我们俩之间最大的默契。
所以我在盛大的四年，公司很多的决定到最后已经说不清楚是陈天桥的，还是唐骏的。我给它们起了个很可口的名字，叫作“夹心饼干决定”：一块饼干里面有唐骏的成分，也有陈天桥的成分，每个人都参与了进去。
这样做的好处是，成功了两个人都是功臣，做不成功谁也不会来指责谁。如果仅是我一个人的决定，倘若成功了人们一定会说我很了不起。但是不要忘记：作为一个职业经理人，尤其是在中国民营企业，成功不重要，避免失败才是最重要的。而避免失败最简单的方法，就是让所有的决定都变成交叉的。
职业经理人“生存法则”之四：财务干净
作为“空降兵”，我在盛大四年另一项做得非常成功的事，是让我的财务做到了零瑕疵。在盛大的四年，我没有报销过一分钱的额外花销。陈天桥问我怎么从来不去报销，我说不需要，那都是小钱。
在财务上务必做到完全透明干净，是我给自己定的一项重要原则。
在政府做事，最大的错误是政治错误；在企业做事，最大的错误是经济错误。经济错误会极大损害你的职业形象，当发生经济错误的时候没人救得了你，这甚至可能结束你的职业生涯。
在微软的时候，我就给自己制订了很多规矩，其中最重要的一点就是自己绝对不能在财务上有纰漏。特别是在公司的财务上，我要求自己必须干干净净，这样我才能睡得踏实。
从1997年开始，到2002年我离开微软，微软的住房补贴每年是6万美金，5年一共是30万美金，而我一分钱都没要；微软还给我的孩子提供了去美国上学的待遇，我也没有接受。
或许在旁人看来这有点偏执，但这是我的做事风格，看上去有些与众不同，但是想要做大事就要做得与众不同。
到盛大以后，我的财务就更加清晰了。盛大的四年里，我没有报销过一分钱。在外出差时，除了公司会事前给我提供机票和宾馆之外，其余的花费我都没有去报销。我也可以说自己没有用过一分钱的招待费。
此外，我还拒绝了盛大免费为我提供的配车和司机，即使这些待遇在当时的合同上就已经写明了。为什么我不用公司的车？因为在我看来，配车其实是一件特别敏感的、公私很难分开的东西。
很多职业经理人会把大手大脚的消费习惯带到任职的中国民营企业里来，这也是中国职业经理人的一道坎儿。中国的民营企业和创业者更注重节约，他们往往难以接受这种铺张浪费的消费习惯。
在微软的时候，我去哪里出差都是住顶级五星级酒店，有时还是总统套间，这代表公司的实力和形象。到了民营企业，如果我也采取这样的方式，人家会说：“你根本不把公司的钱当钱，不把公司当成自己的公司。”这立即就会让我与老板之间产生矛盾。我不希望因财务上的问题造成我和陈天桥之间价值观的冲突，形成我们之间的矛盾。
一方面我必须努力来适应新公司的价值观；另一方面，我也不想在交际应酬时过于节俭，所以很多场合都是我自己安排。我一直坚持做人要简单的原则。对于职业经理人来说，要想做人简单，财务上一定要干干净净。
钱一直是职场上很敏感的东西，尤其是当你身处的位置越高，你对于钱的处理也越被大家看在眼里，处理不好很容易造成老板对你的不信任。为了在财务方面完全排除这种不信任感，我作了必须保持财务干净的决定。而后在盛大也遵循了四年，并一直继续保持了下去。包括后来在新华都我也是这么做的，这样我就觉得很坦然。财务上没有任何问题，剩下的就是能力问题，因为我的人品已经不需要质疑，财务问题足以反映出我的人品。
在企业中，财务总是核心的，而对职业经理人来说，那则是“高压线”。只有财务干净，才能得到老板和公司的信任。
要尽量多管一点闲事
我加入盛大的时候，它是一家典型的创业型企业。每一个盛大员工都很努力、很勤奋地工作，大家都是自愿在加班，包括陈天桥本人。我告诉自己，要去适应盛大的工作习惯。如果不这样做，别人每天工作12个小时，我只工作8个小时，我相信没有一个盛大的员工会接受我。所以在盛大工作的日子里，早上9点前到，晚上11点左右离开成了我新时间表的两端。
一些朋友常抱怨在公司里得不到重用，说领导没有眼光。其实我觉得问题还是出在自身：为什么领导看不见你做了什么？答案很简单，因为你只完成了你分内的事情，你和其他员工一样普通。
在公司里，每个人都有自己分内的事情，这是这个岗位基础的任务，是你必须去完成的；而有些事情并不在你的基本工作范围内。很多人往往认为这些“分外”的事情做了也对自己没多大意义（没有奖金，也不加薪酬），而且还额外增加了自己的工作量，占用了自己很多的时间和精力，所以“分外”的事情就往往出现没有人愿意去做的尴尬局面。最后等到领导开口，指明要谁负责一下，才无可奈何地去完成。
这是一个很大的误区。无论是在国企，还是民营企业，凭我的经验，“爱管闲事”的人往往能获得更多的机会。我这里说的“爱管闲事”并不是贬义的，而是一种让你远离“普通”，变得与众不同的方法，这是一种充满智慧的勤奋。
回想一下你的身边，是不是有这样一类人：在工作的时候，当你还没想到的时候，他已经想到了；当你开始想的时候，他已经在做了；当你在做的时候，他已经做得不错了；当你做得不错的时候，他已经做到最好了；当你做得跟他一样好的时候，他已经做完并换了另一件事在做。你永远都赶不上他的步伐。
我想说的是：愿意去做别人不愿意做的事，敢做别人不敢做的事，将别人认为不可能的事变成可能，这就是“与众不同”的人。这样的人更容易被领导关注，更容易被“成功”加冕。
无论是在微软还是在盛大，我都选择做别人没去做的事，别人不敢做的事，别人做不到的事。最终我把事情都做好了，并且为公司带来了收益，领导也看到了我的“与众不同”。这也是我获得成功的窍门。
有人会问，有很多事情会超出自己的能力范围，自己没办法完成，“多管闲事”又拿不出结果，反而会起到不好的效果，怎么办？我认为有这种想法说明你还是站在了“普通”一边。我曾经也是一个普通员工，现在做了总裁、管理者。我在做员工的时候就“与众不同”，这是我的性格。直到我做到管理者，我发现正是我这样的性格让我获得了很多机会。这种“爱管闲事”的态度、这份“与众不同”的表现都是可以复制的，只要你对成功有渴望。
当然，前提是你必须完成好自己岗位的基本任务，如果你连自己的基本任务都没办法完成，那将会给公司带来直接的损失。
空降盛大，绝不挖微软墙脚
刚到盛大时，陈天桥就跟我提过关于公司人才引进的事情，他说：“唐总，盛大现在最需要人才，你从微软来，微软有那么多世界一流的员工，应该把这些人也尽量挖过来。”当时陈天桥对我不带一个旧下属到盛大来，连秘书都用的是盛大的员工，感到非常不解。我是这样回答他的：“我们盛大有很多优秀的人才，真的不需要再去挖人了，用好盛大的人才足以使公司走向卓越。”
当初到北京担任微软（中国）总裁的时候，我只带了我的助理Vivian，我走的时候也只带了她一个人。但其实当时我的邮箱里面已经收到很多邮件，虽然很多人并没有很明确地向我表明要去盛大的意愿，但是他们半开玩笑地对我说：“唐总，我想替你当兵，用得上我的时候，我会毫不犹豫地跟随你。”盛大当时正在飞速发展中，正当用人之际，而微软的员工很优秀，愿意过来我们肯定欢迎，但是我作为微软（中国）荣誉总裁，是绝对不该挖微软墙脚的。
职业经理人“生存法则”之五：新团无旧部
“空降兵”容易犯的一个错误就是会带一批自己的旧部下去新公司，以支撑他的管理体系。但是“成也萧何，败也萧何”，而且这类失败先例多于成功案例。原因可能有很多，但是我觉得最直接的是可能会引起公司内部的政治斗争。我想给所有的中国职业经理人一个忠告：不要带你的旧部到新企业里去，想带就不要去，想去就不要带。
站在公司管理层的角度来看，当时陈天桥的出发点非常好，他希望我可以引入更多优秀的人来壮大盛大的管理团队，而的确也有很多微软的员工愿意跟随我去盛大。但是如果随我一起加盟盛大的微软员工与盛大老员工发生一点点分歧和矛盾，即使我的态度很好，并且非常的公正公平，别人也会说唐骏这一批人态度不好。
本来两个团队就有两种文化，一旦产生摩擦，在他人看来势必因此形成所谓的“微软帮”和“盛大帮”，党同伐异，这将会严重影响公司的发展。而且矛盾最后无疑会集中到我和陈天桥身上，我有再大的才能也难以施展，最后的结果一定是不欢而散。
公司也好，组织也好，一旦内部有两种不同价值观的小帮派出现，是非常可怕的事情。所以为了日后公司的稳定发展，我从管理的角度思考，果断对陈天桥委婉地说了“不”。
把“人”做好，学会互相尊重
职业经理人的重要因素有两个：人和资源。而核心问题在于，管理者是否能够把“人”做好了。
做人不需要追求个人色彩，不需要展现无比的个人魅力，但是一定要让你的员工尊敬你，你说的每句话，所有员工都很珍惜，会很认真地去对待，你的一句话就相当于一个命令，大家会立即去执行，甚至他们做的比你说的还要仔细。企业执行力如果能达到这个程度，那做管理就真的太容易了。
人需要的是一种尊敬，当你感受到被人尊敬的时候，我相信，你所迸发出的潜能会让你自己都感到惊讶。
执行力就是艺术
对于一家企业来说，执行力到底有多重要？像微软、苹果、沃尔玛等各行各业的龙头企业，是如何取得如此大的成绩，做到现在这样的地位的？其实很多企业的经营理念和战略大致相同，但是绩效却大不一样，问题出在哪里？
我觉得，关键要看执行力！执行力是企业走向成功的必备能力之一，它更是一种思维方式、行为习惯和企业态度。对于企业来说，要想在市场中站稳脚跟，要想在竞争中占有自己的领地，最重要的就是朝着企业制订的目标立即行动起来。执行力的强弱决定企业的兴衰成败，只有在工作中不断加大加强执行力度，我们的制度才不至于成为一纸空文，才有助于为企业发展打下坚实的基础。